KPI在吉林省中小企业绩效管理过程中的应用研究

■矫利艳 吉林交通职业技术学院

■邹石杨 长春市第十七中学

一、中小企业的界定

2011年7月4日,国家工信部、统计局、发改委与财政部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，对我国84个行业大类进行统一标准划分中小企业，此标准囊括了84个行业大类、362个行业中类和859个行业小类。新增行业有房地产业、信息传输业、租赁和商务服务业、软件和信息技术服务业等新兴行业。同时,新标准修订原标准的内容有：中型工业企业的营业额由3亿提升为4亿,员工人数由2000人下降为1000人。此次修订的重点内容是增加微型企业的划分标准认定。其中,营业额低于50万元的农林牧渔企业为微型企业；营业额低于100万或资产总额低于2000万的房地产企业为微型企业；员工数量低于10人或资产总额低于100万元的租赁和商业服务业为微型企业；员工人数低于100人活营业额低于500万元的物业企业为微型企业；员工人数低于10人或营业额低于50万元的软件和信息技术服务企业为微型企业。新标准的另一亮点是把个体工商户纳入小型和微型企业的范畴。

二、吉林省中小企业的现状

当前我省正处在全力加速发展阶段中小企业，是推动全省经济发展的重要组成部分把中小企业这块短板做大做强，是加快全省经济发展的重要战略。加快中小企业发展有利于做大总量、加快结构调整、推动产业升级；有利于繁荣城乡经济、吸纳社会就业、增加财政收入；有利于实现百姓富裕、保持社会稳定；有利于引导中小企业做强，为培育大量“小巨人”企业和新生大企业打下基础。在未来几年迫切需要举全省之力推动中小企业做大做强，适应全省经济和社会发展需要。

近几年吉林省政府大力促进中小企业发展出台了多项中小企业税收方面优惠政策、加大了中小企业信贷扶持、实施了经济腾飞计划以及千户成长型企业培育计划等等，通过一系列重大举措，推动中小企业进入了快速发展阶段。中小企业在总量和质量上实现了历史性突破，整体素质有所改进，各项经济指标都有所提高，对全省经济社会发展的作用，贡献和潜力日益提升。截至2011年底吉林中小企业主营业务收入达到1.89万亿元，占吉林省GDP的50.5%上缴税金597亿元，占吉林省地方级财政收入的70.2%，中小企业户数量达到12.9万户，个体工商户达131万，从业人员约为552万人。由这些数据可知吉林省中小企业是吉林省国民经济至关重要的一部分，它们不但是吉林省经济增长的支柱力量，还为吉林省创造了大批的就业机会，缓解吉林省就业压力保持了社会的稳定发展。坚持以科学发展观为指导，以做大总量、做优结构、做强龙头、提升层次为目标抓住企业生成、成长、集聚和配套等关键环节坚持市场导向和政府推动相结合，进一步强化地位、创造环境、加大服务，推进我省中小企业快速发展。

三、目前我省中小企业绩效管理存在的问题

1.绩效考核指标设立不合理。如何选择和确定有效的绩效指标，是绩效考核中的一个重要和难于解决的问题。在实践中很多中小企业尽可能的追求考核范围的全面性。然而量化考核标准、使其具有可操作性等方面却考虑不周。而过多的量化指标，更容易降低员工的满意度，同时更增加管理的难度，影响引导员工行为的作用。

2.多数管理者对绩效管理的认识片面。由于中小企业一直以来致力于开拓市场并未将工作重点放在梳理组织结构、管理流程方面。中小企业大多管理者以为绩效管理就是绩效考核，即对员工过去的工作业绩进行考核作为扣发奖金的依据。中小企业对绩效管理认识的缺失导致了员工对企业管理失去信心，更不能理解企业开展绩效管理的真实目的及与实现战略目标之间的联系。往往把绩效管理的重心放在监督、控制、约束员工的工作行为上，局限于人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，而没有放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上、完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，造成了“重结果轻能力、重过去轻未来、重约束轻激励”等弊端。

3.对考核的定位和目的不准确。考核的定位问题就是明确绩效考核要解决什么问题绩，以及它的管理目标是什么。许多中小企业在考核定位中，往往存在许多问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核使考核流于形式，或者只是为了奖金分配而进行考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。

4.忽视员工的沟通和参与。中小企业员工往往对绩效考核缺乏足够的认识，不了解公司的考核具体是如何进行的，考核的结果是如何得出的，也不知道考核具体结果，也就无从知道自己在工作中出了哪些问题，又该如何去提高自己。同样也有些员工认为考核时人力资源部的事情，与自身没太大关系，参与建立科学的绩效考核体系的意识不强。

5.绩效管理流于形式。大部份中小企业都实行了绩效管理只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语，并没有达到真正的绩效管理目的。在实行中很多企业不能切实落实绩效管理造成这种情况的原因，一是缺乏专门推进绩效管理的实战型人才；二是管理层人员素质所限，对易于量化的指标容易操做而对主观性较强的指示操难以准确完成，对绩效管理有抵触情绪；三是员工认识不足常常认为绩效管理是对员工增加压力对绩效考核结果的公正性也经常产生怀疑。

四、关键绩效指标（KPI）体系的构建

1.何为绩效管理。所谓绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致进而促进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理是管理者与员工建立共识的过程其融入到员工的日常行为以期改进和提高绩效，最终目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质以达到持续提升个人、部门和组织的绩效的效果。

2.关键绩效标的基本内涵。关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体，它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。

（1）围绕企业战略导向，衡量战略试试效果。

（2）强调关键即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素是对企业成功具有重要影响的方面

（3）是一套指标体系体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。

（4）体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。

（5）是绩效考核的可量化的和可行为化的标准体系。

3.传统绩效考核体系与关键绩效指标体系的区别。传统绩效考核体系与关键绩效指标体系在很多方面存在差别，具体表现在前提假设、考核目的、指标的产生、指标的来源、指标的构成及作用、价值分配体系与战略的关系等方面见下表。

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4.绩效指标体系设计。关键绩效指标体系包括企业级关键绩效指标、部门级绩效指标和个人级关键绩效指标。三个层面。由上至下由宏观到微观层层传递由下至上由微观到宏观层层支撑形成一个相互联系的系统。三个层的模式相似，但需要层层分解，现在企业级为例进行说明。

（1）企业级关键绩效指标体系的确定。第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标。基于企业的战略目标借助鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域，就是公司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度。这一步通常需要思考几个问题：吉林省的中小企业的成功靠什么？企业未来追求的目标是什么？图1给出了某企业确定的关键结果领域。

第二步，进一步分解把关键结果领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors）即确定KPI要素。关键绩效要素是对关键结果领域的细化和描述。主要回答如下几个问题：每个关键成功领域包括哪几个方面的内容？如何保证在该领域获得成功？达成该领域成功的关键措施和手段是什么？达成该领域成功的标准是什么？图2就是要企业关键绩效要素的鱼骨图。

第三步为了便于对这些要素进行量化考核再将这些要素细分为各项指标即关键绩效指标。但是针对每一要素都可能有很多指标可以反映其特性，所以要对这些指标进行筛选选择最终的KPI，确定关键绩效指标时应遵循SMART原则。

第四步对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准即在各个指标上应该达到什么样的水平。

综合以上各种因素得出企业级关键绩效指标汇总表指标体系不是一成不变的应该随着企业战略的变化而进行调整。

（2）部门级KPI的确定。关键绩效指标KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行KPI体系是做好绩效管理的关键。根据部门职责不同，分解战略目标，形成评价指标体系。

（3）个人KPI的确定。分析了部门的KPI后,必须把部门KPI落实到个人,对于员工而言,其KPI主要来源于5个方面,即员工的“岗位说明书”获取；企业和部门战略目标的分解；企业和部门当期工作目标分解；员工当期工作任务和计划以及员工上个考核期工作完成情况和改善计划。

五、结论

建立KPI体系，也是令员工朝着企业战略目标努力的过程，突出了各部门的参与及协调，是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，有战略指导作用,但它过分强调结果，往往忽视过程的执行，考核本身过多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了个体之间的内在逻辑关系，弱化了这种内在影响与组织战略实施间的联系。这正是KPI体系的不足,所以实际考核绩效时,需将KPI与其他工具，如目标管理、平衡积分卡绩效考评方式相结合,相辅相成,更好地监督管理企业绩效。

[1]吉林省中小企业成长计划(2010-2012年)

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