如何缩小CSR理想与现实的差距

Derek F.Abell

近几年，欧美市场经历了一连串的公司丑闻、企业倒闭、股票大跌、经济危机等问题。旧有问题尚未解决之际，又有一些新的金融、环境和社会问题初露苗头。面对这种情况，我有所担忧，那就是人们对这些问题没有反思或者没有深度变革的需求。而事实上，目前，小到企业、政府、消费者，大到全球化和各种现代技术，甚至我们自我吹嘘的市场体系和资本主义本身都面临着严峻的挑战或者批评。

但与此同时，企业领导层在当前情况下是否采取措施应对日益增长的挑战和扩大其责任等问题则较少受到外界质疑。但更确切地说，在强大的对其他问题的反对声中，企业核心管理层能否实现企业长期的可持续增长和盈利等最终目标？

企业高管认为，在公司治理过程中，他们往往在美好的理想和严酷的现实之间进退两难。尽管在理论上领导层对实施企业社会责任有迫切需求，并就此制定相关政策和未来目标，并为实现这些目标采取各种措施如鼓励创新等。但在实际运营中，在财政和自我压力下，企业往往为了短期利益而“牺牲”长远利益。

因此，尽管理论上人们都认为，社会责任应该是企业经营活动的一部分，但在实际操作过程中，一旦企业境况不佳，社会责任便被视为“累赘”，被企业所“遗弃”。

面对上述困境，企业该怎么做？事实上，我们不必舍近求远，一些业界巨头如雀巢、IBM和汇丰银行以及其他一些为数不多但极具特色的家族式企业和社会企业的领导层在这方面做得很好，这些企业在实现盈利的同时，又不牺牲社会责任。

定义“负责任的领导层”。企业不管是确定长期的目标还是制定短期目标，定义什么是负责任的领导层都是企业的首要之责。负责任的领导层在公司治理过程中，会把企业的短期和长期目标融合在一起，把社会责任贯穿在公司的各个层面。

此前，很多企业认为，企业社会责任是单个的事件，不是企业长期的责任。在这一错误理念指导下，一些企业在进行社会责任实践时经常会犯一些本末倒置的错误。

避免陷入“股东价值最大化陷阱”。实现股东价值最大化一向被认为是令人满意的结果。但股东价值最大化有时客易诱发初始错误，尤其是股东价值被过度激发的情况下。有些企业将股东价值最大化看做企业经营的直接目标，而不是将其看做一个令各利益相关方都满意的结果。

因此，这类企业总是竭尽全力追求股东价值最大化。或者，企业打着股东价值最大化的幌子，为管理层发放巨额红利。这种拆了东墙补西墙式的令人咋舌的股东红利制度最终有可能会让企业自食恶果。

愿景在前战略在后。企业在经营过程中，要先规划企业愿景，随后依据愿景制定战略，也就是说，目的在前，目标在后，价值超越一切。在企业经营过程中，以价值为基础的领导力和以价值为基础的管理两者要相辅相成。

戴三顶可互换的“帽子”。企业在经营过程中，要戴三顶“帽子”——一顶管理的“帽子”：注重结果；一顶领导力“帽子”：推动公司前行；一顶治理的“帽子”：确保企业的核心原则和方向始终如一。有了这三顶“帽子”，企业可以将社会责任的治理责任从董事会拓展到高级管理层。