中国国际国航公司市场竞争力的研究

申楠

[摘 要]本文重点阐述了航线运输和市场占有率的现状与前景以及发展过程中的技术特征和经济特征，并讨论了中国航天产业竞争力的优势和劣势，最后从发展战略的角度提出了提升中国国际航空公司竞争力的方法和途径。

[关键词]航空运输；竞争力；途径

[中图分类号]F562 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）6-0066-02

1 航线运输和市场占有率的现状和前景

1.1 国内航线

（1）历史回顾

①航线经营时间长，有实力基础和丰富的经验。新中国从1950年7月1日正式开通第一条航线到如今60多年的历史，经营历程与国家的政治经济息息相关，特别是经历了1962年国家外债内灾的经济萧条，20世纪70年代“文革”的动乱，国航都能以不变应万变，坚守自己的阵地。航线由中间有经停站到直飞；机型由小到大；可乘坐飞机旅客由限制为国家官员到开放为普通百姓，国航都经历过，积累了丰富经验。

②历史政策的倾斜及国家的扶持。国航的历史前身是民航北京管理局，她是当时中国五大民航管理局实力最强的管理局，她的管辖范围是华北、东北和内蒙古。她不但承担着国内主要航班飞行，还兼任国家首脑的专包机任务。国家购买的新飞机、大型机全部拨给北京管理局使用；国内主要航线也交给北京管理局经营，新航线的开辟也基本是她承担，例如20世纪70年代“世界屋脊”拉萨航线的开辟。这些得天独厚的条件促进了国航的成长，也是国航的骄傲和自豪。

③北京是中国的首都，是政治经济文化的中心，由北京向四面八方辐射的航线逐年开辟、补充和增加，航空交通网逐渐完善，这就给基地在北京的国航创造了先天充足的条件。

④有一支庞大的销售队伍和纯熟的运输服务保障体系。因而历史至今国航都居完成中国民航运输指标的首位，国内运输几乎占民航总运量1/2的份额，是国内众公司运输量的总和。

目前国航经营的国内航线有168条，每周提供4000左右个航班，飞往上海、广州、海南、昆明、乌鲁木齐等81个大中小城市，为广大旅客出行提供了便利。

（2）现状

近年来，尽管国航不断开辟国内新航线、调整原有航线、增加航班，但运输总量没有显著上升，有的航线客座率在下降，运输总量占民航总体份额呈下降趋势。

（3）以北京为例分析

①概况。北京是国航的基地，有多年的经营基础，历史上占据北京市场绝大份额，然而近年来由于众多航空公司的挤入，加之国航自身的经营原因，导致这种优势越来越不明显，市场占有率已由87%降到53%直至当前的28%。

以2012年5月份为例，首都机场国内航班出港8346架次，旅客运量82.37万人，其中国航承运23.30万人，占28%；以经济舱票价计算估计运输收入（仅出港）78011万元，其中国航20718万元，占26.6%，南方13389万元，占17%，东方8021万元，占10%，北方7273万元，占9%；由于经营方法和手段的不同，使得经营成果在骨干航空公司之间存在差异。

从投入的运力看，21家国内航空公司在这里进出港，仍以5月出港为例，总投入座位 130.76万个，飞往全国81个城市，其中：国航投入座位31.47万个，运力投入占国内航空公司北京市场出港运力的24%，占优势地位（见表1）。

从表1不难看出，国航在北京市场运力投入最大，所占份额也最多，但针对每一个城市细化分析，运力投入缺乏科学性，有的表现为盲目（笔者分析原因：看好的航线该多投入的没有多投入；反之，效益差的投入多了）导致国航运力投入总体趋于劣势。

从北京辐射全国的航线网看：国航飞43个城市，占整个北京航线网络的53%。在国航所飞的43个城市中，有11个城市国航独立承运，投入运力为15988座，仅占国航北京国内市场运力投入的5%（笔者分析原因：独立经营的没有重视）。而其他32个与兄弟航空公司共同承担的城市中，除包头、呼和浩特外，国航投入运力绝大部分不占优势。网络份额为50%。

进一步分析，国航的运力投入缺乏细化，有的经济效益好的城市运力投入得少，反之经济效益差的城市投入得偏大，例如北京—长春：国航、北方、新华三家飞，北方航份额占81%，近年来长春市场趋于上升势头，旅游团体及散客逐年增加；北京—哈尔滨：七家飞，优势航为北方航，份额占39.2%，国航只占23.1%；北京—大连：七家飞，优势航为北方，份额占62%，国航占10.6%；北京—广州，五家飞，优势是南航，份额为51%，国航30.5%；北京—上海虹桥，优势为上航，份额是36%，国航是29%。

②原因分析。国航的总部设在北京，对于北京市场十几年国航付出了巨大的心血和代价，然而由于国航把精力过多地集中到国际航线，客观上忽略了家门口，从而促使竞争对手乘虚而入，导致国航北京市场的份额逐年降低。那么，国航的外部环境如何呢？可以从以下七个方面分析。

一是规模效益不明显。按照规模效益理论，投入越大，生产量越高，单位成本越低，从而价格优势越明显。而国内航空业的票价是政府调控，和成本不挂钩，票价高，替代威胁大，票价低，代理人攫取的利润太多，航空公司亏损。经营者无权把成本、效益相联系，科学地制定票价，因而也就无法把票价控制在旅客可以接受的范围内，创造最大效益。

二是进入市场存在障碍。从北京所处的政治经济环境看，政府交往多、商务需求大、旅游旺盛，高中低档齐全。航线投资回报率高，应加大运力投入以获得更多的收入，实际情况是，总的份额国航并不少，但在单个航线运力投入方面，国航大多数处于劣势，说明进入市场存在障碍。

三是销售渠道不畅。直销力量过于薄弱，政策贫乏、销售手段简单，致使大量客源流入到代理手中，高额利润被代理人占据，国航的纯利润不高。以5月份为例：北京市场贡献收入38508万元，其中代理收入占35966万元，占93%的份额，483家代理遍布北京各个角落。

四是买方的实力强大，集中程度高。代理人通过讨价还价的形式大大降低了国航的毛利。

五是替代品的威胁。直接替代：没有国航，其他航空公司同样可以满足旅客的要求。间接替代：高速公路的快速发展、火车的提速同样可以分流大量旅客。

六是行业竞争敌对程度强。竞争对手以重点集中的战略抢食北京市场，国航飞43个城市，收入仅2亿元，平均每个城市约482万元，南航飞23个城市，收入13389万元，平均每个城市582万元，东方668万元/城市，上航667万元/城市，深航599万元/城市，云航491万元/城市，厦航458万元/城市。

七是政府或行业控制供应渠道，无讨价能力，成本降低空间不大。在大部分变动成本方面，例如：航油、航材、餐食、起降费，政府统一价格，航空公司无力通过批量降低成本。

综上几点，不难看出国航的竞争形式是防御型的，我们应该力争改变这种状态，采取一些外部措施减少或消除威胁，抓住机会主动进攻，以求长远发展。

③改进方法。一是纵向联合战略，在北京地区通过参股方式联合代理人，以利益形式减少价格风险。二是区分战略，细分毛利率高的重点航线，加大运力投入，获得高额报酬。三是加大北京地区广告投入，培养忠诚度高的旅客群体，以便稳定需求，减少竞争压力。四是搞活对代理人的管理，要因单位因人而异，从中挖来高质量人才，以夷制夷。五是外交及游说方法，使政府部门制定有利于国航的政策，例如：航权、基金。

1.2 国际航线

（1）概况

国际航线是国航经营的重点，自1955年至今已有四十五年历史，由初期的一条航线通往一个国家的一座城市，到如今增加到69条航线通往33个国家的48座城市；航线里程由初期的5011千米增加到至今85.59万千米，增长了171倍；运输量以1970年为基期，以2007年为报告期计算，旅客运输量增长了1225倍；货邮运输量增长了722倍；总周转量增长了3345倍；航线收入2007年较上年增长14.58%。运量之大，增长速度之快居中国民航首位，在世界民航发展史上也不多见。

（2）存在的问题及原因

旅客运量增长与运输收入增长不同步，有的航线甚至出现负增长。

造成这一情况主要有两个方面的原因。

一是直接成本增加。航油价格不断攀高，由于国际航线行距长、采用的机型大，因而相对油耗也多，从1979年到2007年油耗增长了近30倍，每生产飞行小时油耗由2.42吨增长到3.21吨，而国际油价不断增长。

有的航线选用的机型与所担任的航线、客源情况不匹配，造成能源浪费，加大了飞行成本。

由于进口飞机的历史被动性和盲目性，致使某些航线承载形成“小马拉大车”状况，加大了运行成本；同样，由于天气、机械故障、专包机等原因临时飞机调配，“以小换大”也加大了运营成本。

二是旅客构成直接影响航线收入。这是造成运量和收入不同步的直接原因。

世界惯例大型机分为F舱即一等舱、C舱即公务舱，Y舱即经济舱（目前各航空公司为了促销又把经济舱分割为价格不等的若干个舱位）。票价以经济舱为准星，一等舱在此基础上增加40%，经济舱是公务舱的70%。也就是说在同一架飞机上承运F、C舱的旅客越多运输收入也就越高，反之经济舱旅客过多，收入反而会减少，尤其是竞争激烈的航线为了拉住客源，提高载运率和客座率，经济舱的票价还会以各种折扣降低，甚至低于成本，航线收入就会出现负增长。

以中美航线为例说明。中美航线是CA的主要航线，经营多年，其旅客运输量、周转量及航线收入分别占国航国际航线总量的6%、17%和11%。以2004—2007年为例，详见表3。

从1988—2000年资料显示，运输收入每年平均以2350万元递增，航线成本平均每年增长6521万元，航线利润（含货运）平均每年负增长4743万元。换句话说，由于航线成本大于运输收入近3倍，导致航线利润逐年下跌（如图1所示）。

观察2006年至2007年旧金山及洛杉矶航线，旧金山航线运量好于洛山矶航线，平均每班载客分别为340人及302人。

直观两条航线的F舱、C舱载客数量低，尤其是回程。对航线收入产生影响。

假设航班直飞并使用747-400机型计算，F舱、C舱、Y舱客座率分别是54.96 % 、61.54 %和85.74 %。

1.3 地区航线

香港航线是国航经营较早、比较成熟的航线，以1980年为基期，以2007年为报告期统计，旅客、货邮及总周转量分别增长24倍、27倍和113倍。

（1）舱位分析。从2007头等和公务舱承运情况分析，去程强于回程；头等舱好于公务舱（详见表5）。

（2）收入情况。与2007年相较，2008年航线收入增加6678.66万元，增长8个百分点。其中去程增加3271.62万元，回程增加3407.04万元，绝大部分月份收入都有增长。

虽然航线运量增长运输收入增加，但值得注意的是总体收入水平却均低于去年，直观看票价水平高的公务舱旅客运量下降1个百分点，票价水平低的经济舱旅客运量上升近1个百分点（如表6所示）。

（3）与同样经营香港航线的KA（港龙）、CZ（南方）相比较：

以2007年度北京—香港去程为例，从三家投入的运力及三家完成运量比较CA呈反比，KA、CZ呈正比。客座利用率CA低于KA 约12个百分点、低于CZ 约6个百分点。

综上分析，国航2012年度运力、运量及航线收入均有较大幅度增长，但不如KA和CZ增长得快。据市场销售人员反映，除采用的机型及安排航班时刻因素外，销售工作中的不足主要有以下几点。

一是销售网络不健全，尚未在港加入BSP。由于某些原因，2000年度该公司未能在港加入BSP结算系统，香港地区仍采用手工操作填开客票，操作手段落后、销售网点少，极大影响该公司的航班销售，导致商务旅客市场销售开展不利。

二是电脑订座系统与外航不匹配，丢失旅客信息的事情时有发生，造成大量联程旅客流失，既直接影响航班经济收益又损害国航信誉。

三是销售手段落后、简单。对高收益的商务旅客群体销售力度不够，基于某些条件及因素的限制，销售手段仍滞留在价格的沉浮上，未能在销售策略上比以往有所突破，特别是在商务旅客直销方面尤为明显。2007年度与2006年比较旅客增长10.61%，在增加的客源中高中档票价的散客有22720人，增长率为9.8%，略低于整体增长率；而低票价的团体是14563人，增长率为12%，高于整体增长率。

四是市场开发不足，产品单一。由于受市场划分的限制，在去年制定的航线产品中，除台湾市场外，基本上是点与点之间的价格，联程产品不多。

五是台湾市场发展迅速。经有关部门统计2007年台湾来内地旅游人数91535人次，比2006年同期增加24598人次，增长幅度为37%。由于台港航线运力不足、航班爆满，外方航空公司伺机提高了台港段的票价，迫使该公司为争取这部分客源，香港段价格不得不一降再降，直接造成香港航线承运旅客增长幅度高于收入增长幅度，收入水平下降。

2 提升竞争力的方法和途径

近年国航已意识到存在的问题，也在积极地采取措施，例如：推行常旅客计划——“国航知音卡”；并于2007年又推出了常旅客新版标识和国内民航业首张儿童里程累计卡——知音宝贝卡；首家推出了以“平躺式座椅”和“全流程尊贵服务”为核心内容的中远程国际航线两舱服务——“紫金头等舱”、“紫宸公务舱”。力争扩大、吸引高品质客户群体，截至2008年6月常旅客会员总数达到628万人。

笔者认为，还有以下工作需要加强。

2.1 强化销售队伍

销售目前是国航最薄弱的环节，也是提高经济效益的关键。

（1）销售队伍人员结构应该是老中青结合、书本知识和实践经验相结合，既有年轻人在外跑市场，又要有“中坚力量”在“家”指挥、调动、调配航班、机型，还要有资历深厚者从事航线航班统计分析，为决策提供依据。

（2）销售人员应该相对稳定，航线、航班管理是个循序渐进的细致工作，贵于实践和经验积累，从职人员不宜经常调整调动。

（3）管理制度化、规范化。一是建立健全航线管理。下大工夫归纳、整理航线资料，细化到最佳航班时刻、最佳机型、客源分布、城市概况等情况，归纳成册，以便管理者了解掌握，也便于新手的接替。二是要有严明的奖惩制度，奖金、待遇要细化到人。

2.2 建立强化自己的销售网络，逐渐弱化代理机构

销售代理机构和代理人，是20世纪80年代初期随着我国经济的发展，航空旅客剧增、民航营业点少的情况下派生出来的，它们同时为多家航空公司做代理，纯以营利为目的，“谁的票价低、利润大就卖谁的”，随之产生很多后患，影响了航空公司的荣誉和利益。

近几年，国航已加大了直销能力，目前已在国内外建立了200多个销售点，并在没有销售点的城市派驻了常驻代表，但是：一方面，对常驻代表缺乏管理和业务指导，致使它们在陌生的城市中不知如何站脚，与驻地航空公司相比较自然是弱者。二是对知名的大公司和有影响力的企业应该派驻代表，给它们优惠，吸引高、中档客群。

2.3 提高服务意识和水平

（1）服务意识低是由多年的卖方市场形成的，从管理层到员工都认为国航是大公司，没有忧患意识，也就不能低下头来对待旅客和货主，这是历史的“铁饭碗”造成的，是教育问题，必须从管理层抓起。

（2）服务人员的构成过于年轻化、单一化。国航招收的空中、地面服务人员，基本是应届毕业生，选人的硬性标准是身高和外貌。由此给旅客的印象是“一群童男童女”运输知识窄浅，遇到特殊情况不知所措，处理突发事件应变能力差。与欧美航空公司比较，他们用人更多的是强调综合能力，很多乘务员是兼职的，她们不飞行时还有另一份工作。

2.4 全员培训，提高业务水平

（1）由于历史原因国航的员工构成大致分为以下几类：一是由空军复转来的；二是20世纪70年代征得兵（大部分是从农村应征的）；三是随军家属及从周边地区调入的家属；四是应届大中专毕业生。随着社会的发展和民航的飞跃，不管哪一类人员都面临素质提高问题，包括思想、意识、文化和业务技能。

（2）可行性。国航的培训基地前身是“民航中等专业学校”（按政策，中专停办了），拥有飞行、乘务、地服、运输、机务、外语、计算机等方面的师资力量，教学经验丰富，训练设备一流。目前它承担着新雇飞机驾驶员模拟飞行训练和客舱乘务员的培训，教员具备高级职称、国际航协教学资格以及国际航协CRM训练认可的教员资格。国航除了培训本公司乘务员外，已为国内外近40家航空公司培训学员8万多人次，还为慕名而来的邮政、饭店、铁路、公路运输、银行、医院、保险、电讯等行业提供了培训。此外，它还和市党校联手，承担着国航各级党务干部的学历教育；值得一提的是，国航大学已于2007年4月27日在此正式奠基，它将成为具有学历教育的大型现代化国航人才培训基地。

综上说明，国航基地完全有能力分期分批、分专业分部门地进行在职人员培训。据笔者调查，80%的人员赞成全员培训，特别是年轻人渴望知识的拓宽和提高。

3 回顾与展望

国航致力于为旅客提供“放心、顺心、舒心、动心”的“四心”服务，坚持走内涵式发展道路，使国航的管理水平上了新台阶。入选为2007年度世界品牌500强（为中国民航唯一入选公司），标志着国航品牌已经跻身于世界级品牌之林；2007年6月，国航被世界品牌实验室评为中国500最具价值品牌第27名，位列国内航空服务业第一名；被英国《金融时报》和美国麦肯锡管理咨询公司联合评定为“2007FT中国十大世界级品牌”、连续三年被《商旅》、《TTG》等行业杂志评选为“最佳中国航空公司”；2007年12月28日，国航荣获世界品牌实验室2007中国品牌年度大奖评选活动评选的“中国品牌年度大奖NO.1”。品牌影响力的急速提升，反映了国航企业综合实力的进一步增强。

国航将秉承“安全第一，旅客至上，诚信为本”的经营理念，以“满足顾客需求，创造共有价值”为使命，追求“服务至高境界，公众普遍认同”的企业价值观，竭诚为顾客提供优质服务，向着“竞争实力世界前列、发展能力持续增强、客户体验美好独特、相关利益稳步提升”的战略目标不断迈进，力争到2017年成为进入世界航空业前列的大型网络型承运人。

参考文献：

[1]卢长利，甘胜军.我国航运企业竞争力培育模式研究[J].企业经济，2008（4）.

[2]曹玮.新形势下我国航运企业核心竞争力研究[D].上海：上海海事大学，2004.