知行合一推动烟草企业知识管理落地

陈日栋德等

启动知识管理，打造核心竞争力

厦门烟草工业有限责任公司（后简称厦烟）成立于20世纪公司成立于50年代 ，是中国烟草行业“36家重点工业企业”、“29家重点发展企业”之一。作为当地最具代表性的国有大型卷烟制造企业，不仅为当地财政收入做出巨大共享，更是管理创新、技术先进的企业楷模，连年被评为特区的“十佳工业企业”。

纵观厦烟60多年的发展，可以发现其两项核心特征：“以人为本”以及“创新”。厦烟始终坚持以人为本，以财务为中心，以市场为导向，以产品为基础，走科技兴烟之路，不断推进企业的快速发展。秉持“狠抓基础，稳中求进，争创一流”的信念，以改革、创新为动力，抓机遇，促发展，不断增强企业的竞争力，特别是1997年以来，企业以发展为己任，自我加压，乘势而上，致力于“培育一个好产品，开拓一个好市场，建立一支好队伍，营造一个好机制”，不断提高经济运行的质量和效益，取得了骄人的业绩。

近年来，烟草行业随着国家烟草局“卷烟上水平”基本方针及五个“上水平”目标任务的提出，卷烟行业企业兴起了管理能力提升及创新改革的浪潮。厦烟积极相应国家烟草局的号召，进一步整合优化了公司战略——运营——管理支持体系，将企业战略聚焦，提出明确的“353”工作思路。“353”工作思路中的五个上水平中，“核心制造力”上水平是带动其他四个上水平的重要成功因素。2011年11月，厦烟“核力”课题研究小组经过分析研究，围绕核心制造力提出了22项关键成功因素，动态的关键知识管理能力就是其中一项。

2011年底，厦烟成立了知识管理项目组，正式开启了知识管理的实践探索。经过调研与学习，项目组逐渐了解到烟草同行企业中目前尚未有比较成熟的知识管理实践模式可供借鉴，需要结合烟草企业业务模式及管理需求进行知识管理体系的创新构建。因此，厦烟知识管理项目组联合了在国内知识管理领域已经开展了多年研究与实践的AMT咨询公司，共同探索卷烟制造企业的知识管理最佳实践模式，以实现 “知识管理支撑核心竞争力”的目标。

统一思想，拟定实践思路

公司领导高度重视知识管理，为知识管理实践的开展奠定了良好的认识基础。高层领导多次在全公司的正式会议上提出知识管理的重要性，指出“知识管理是公司开展创新工作的迫切需要，是提升企业核心竞争力的重要手段，也是推进公司人才队伍建设的一个重要手段。知识管理项目的开展要以公司战略为出发点，重点关注构成企业核心竞争力的重要知识，特别是与核心制造力相关的知识密切结合。”“当今社会是知识经济的时代，人才和知识成为企业重要的资源与核心竞争力，加强知识管理工作不仅是市场竞争变化的必然要求，也是公司提升公司核心制造力的内在需求。”

有别于大量已经较成熟的应用知识管理的知识密集型企业，卷烟制造领域企业的知识管理模式需要自己开展全新的探索。在研究借鉴国内外其它行业企业的最佳实践经验，并更多地考虑了烟草企业的管理模式及方法，经过反复的论证，联合项目组最终统一思想，梳理总结为“123”的知识管理实践思路，为下一步卷烟制造企业知识管理体系建设指出了方向。

“1”是指知识管理建设的核心：以提升卷烟核心制造力，服务公司“卷烟制造”战略为核心，开展知识管理体系建设。

“2”是指厦烟知识管理实施的两条主线：以业务流程为主线，探索知识管理对业务流程改进支持与业务知识应用的模式；以人员成长为主线，探索知识管理与企业人才培养、队伍建设的相互支撑方式。

“3”是指三种行动举措：一是搭建机制、系统支撑，打造自驱动模式的知识管理体系；二是试点推进、树立标杆，以点带面的逐步建设推进；三是营造氛围、形成文化，建立知识的内在“基因”。

自驱动模式的知识管理体系探索研究

项目组在广泛调研中发现，厦烟对知识管理体系构建的核心诉求是如何“建设有生命力的知识管理体系”，具体的要求包括“基于整体战略”、“基于主价值链与辅助管理支撑过程”以及“基于人员成长”等。如何让知识管理体系保持持续的生命力，项目组经过反复讨论，最终明确体系构建的要求为“构建自驱动模式的知识管理体系”。

何为自驱动模式的知识管理体系？项目组进行了进一步的研究分析，提出知识管理“自驱动”是一种内在驱动，是使公司员工能够自愿、高质量进行知识分享，是对未来知识管理良好运作状态的一种阐述。 “自驱动”模式知识管理的驱动力，主要从四个方面产生：

首先，是价值驱动。对组织来说，能否为战略落地提供有力支撑，能否为员工成长提供有利条件，能否提高绩效、创造价值，这是最根本，也是最重要的。如果能实现这样的价值驱动，大家就会自觉参与到知识管理建设中来。

其次，是机制驱动。机制也包含氛围，要努力营造贡献知识、分享知识、共同提升的良好氛围。

再次，是流程驱动。知识管理活动本身是一个运动的流程，要充分利用这个特点，通过流程产生自驱动力。

最后，是信息化驱动。通过运用信息化手段，不断推动业务、流程前进，从而产生自驱动力。

价值驱动力是知识管理长效推进的关键，价值驱动从厦烟组织层面的作用具体体现为：战略实现——知识管理通过从“技术、管理、人才、文化”四大基因支撑“卷烟制造”战略，支撑卷烟厂整体组织绩效的提升，从而增强公司的核心制造力；管理提升——以技术平台为工具，通过公司层面推动隐性知识显性化，显性知识结构化，使各部门知识更好地得到积累和共享，进一步提高各部门的管理协同水平；运营顺畅——通过流程的视角梳理卷烟企业的知识，不仅有助于提升流程的运行效率，降低关键节点的风险，而且推动了流程的持续优化。

知识管理的价值驱动从员工层面主要体现为：人员学习成长——通过各种知识地图和知识管理工具应用，知识管理可以帮助新员工及转岗员工，快速了解岗位知识，掌握岗位技能，并推动员工主动学习成长；工作绩效提升——通过知识管理平台，帮助员工快速获取所需知识，在充分利用已有成果的基础上，减少重复劳动，提高个人工作绩效；个人价值体现——通过公司知识共享机制与奖励设置，员工不断转换个人知识为组织知识资产，个人价值得到组织肯定，获得相应精神和物质的激励。

“自驱动”模式的知识管理体系另外三个驱动力是在价值驱动引领下，互相联系，有机整合的一体。

机制驱动力体现在组织机制、激励机制和培育知识共享文化三个层面，建设初期通过构建推动知识管理有序运营的组织，打造实践基础；构建评估考核机制以明确知识管理运行效果，并形成奖惩机制以有效引导员工行为，实现过程控制；最后通过逐步培育学习、共享的知识管理文化氛围，形成机制的自驱动。

流程驱动力核心在于构建运作紧密、自成循环的知识管理运作流程与制度体系，并有效结合平台工具落地。知识的识别梳理、筛选存储、共享应用、维护更新、知识管理评估与考核激励是首尾有序衔接、运作紧密的流程过程，在知识管理常态化运营过程中不断地循环运作，经营组织知识资产。

平台驱动力体现在三个层面：形成“量多质好”的知识汇聚与应用平台，可通过构建统一的知识检索与共享应用平台，有效的知识质量审核发布控制以及有针对性的知识利用与推送等手段实现；平台驱动也体现在与机制驱动中的激励有效结合，通过实名知识发布与共享等充分展现员工风采与价值，通过积分排行以激发知识共享与应用；平台驱动更需体现在工具应用便捷实效上，通过便利性、用户界面友好形成良好用户体验，并逐步形成系统粘性。

“知行合一”的知识管理体系设计

项目总体思路中明确了厦烟知识管理建设要求、方向以及建设模式。如何将“123”建设思路贯彻落地，并逐步推进自驱动模式的知识管理体系。厦烟联合项目组总结为四步方针，通过定方向、建主体、立机制、搭平台，推动卷烟制造“自驱动”模式知识管理体系建设向正确的路径有序发展。

定方向：明晰知识管理对“卷烟制造”战略的支撑，确定知识管理两条主线的建设方向；

建主体：基于两条主线（人员成长和流程）视角构建知识管理内容体系，以提升业务知识应用与转化水平，推进员工更有效地学习与成长；

立机制：构建组织绩效文化的长效机制，促进企业价值和员工价值的实现；

搭平台：搭建便捷实效的知识管理技术平台，建立知识共享与获取统一的渠道；

定方向、建主体、立机制、搭平台，我们分别对应为对知识战略规划、知识内容体系及分类结构的设计、管理机制的建设以及系统平台搭建四项任务。

项目组发现实践难点在于如何基于两条主线——人员成长和流程，建立知识内容体系与分类结构，而机制和平台则是战略与内容规划落地的两个具体落地手段。本节重点分析其中知识内容规划的建设思路及成果。

Q1：内容规划如何体现流程主线，推动知识与业务流程的有效结合？

如何考虑流程与知识的融合？在最初设计知识分类体系时，考虑到结合厦烟的流程管理成果，以流程框架为知识库目录设计。但在调研需求中了解到流程框架引用为目录的困境在于：大部分各部门需要积累管理的知识并不能在流程分类中找到清晰的一一对应的存储路径，且知识发布者可能存在对流程框架不够熟悉而存储发生混乱的情况。经反复论证，项目组放弃了简单引用流程框架为知识库目录的思路，转为设计两套知识结构。一套为基于知识发布上传的知识目录分类体系，流程一二级框架不作为目录维度而作为知识属性，方便进行流程维度的知识检索。另一套为基于知识业务应用的知识历程图，以一二级流程框架及组织结构两种维度展示流程清单，并设计基于流程知识梳理的框架，基于三级业务流程的各个流程节点串接各类企业知识，包括制度标准、法律法规、工作指引、模板工具、经验方法等等。

基于流程的知识梳理结构，在试点业务部门的积极参与下，最终总结为181模式的知识历程图结构（见图1）。通过知识历程图的模版，梳理出各流程节点的显性知识和隐性知识，并以梳理出来的知识内容指导员工将其应用到日常工作中，实现“知识从流程中来，到流程中去”。

“1”：1 组流程节点隐性知识挖掘——流程节点操作经验；

“8”：8 大显性化知识文档归集——模版工具、成果示例、制度标准、工作指引、法律法规、岗位说明、专业知识、经验总结；

“1”：1 批可咨询的专家——可求助的专家。

知识历程图模板以流程为干，配合其它知识分类维度，使原来无序、零散的各类核心业务知识，以清晰的结构附着在流程枝叶上。如此为“流程、知识以及岗位”建立紧密的应用关联，有效盘活了企业的核心业务领域知识资产。

知识历程图的分类应以知识应用为目的，允许流程与知识的多对多关系设计。而知识目录结构逻辑则以知识大类——组织职能——三级流程框架为设计思路，确保了大部分知识有清晰的存储路径，也方便通过目录设置知识默认安全控制体系。

Q2：内容规划如何体现人员成长主线，推动员工快速融入工作环境并持续成长？

前面提到知识历程图以流程为切入进行梳理，同时，历程图中也为流程和岗位建立了知识关联，除了展现流程维度知识结构，通过系统可动态汇集各个岗位的知识历程图。内容规划中第二项任务即如何以人员成长为主线，汇聚各类岗位流程知识历程图，为指导员工开展岗位知识业务学习和技能发展提供方便。

项目组设计了基于人员学习成长的岗位学习地图，学习地图以人员“复合型、多技能”发展为主要的实现诉求，构建岗位知识关联，为单个岗位的任职人员，提供上、下、平三个维度的知识，整套设计逻辑建立在岗位架构的基础上。

岗位学习地图以岗位关系分析为基础，为每个岗位构建一个单元的岗位关联群，包括：直接上级岗位、直接下级岗位、横向协作岗位，共三个维度（见图2）。以岗位关联度为依据做知识复合，确保能够有效提升岗位协作效率的同时，也不违背企业内信息隔离的需求。

每个岗位都能够通过公司的岗位架构分析出这样一个岗位关联群，A岗位所能够学习的知识，不局限于本岗位，甚至不局限在本部门，而是包含了本岗位的知识和本岗位关联最强的相关知识。本职方面，通过单个岗位的本职知识地图，支持本职工作的有效开展。纵向方面，单个岗位通过对直接上级、直接下级相关知识的学习，以支持纵向协作的有效开展。横向方面，单个岗位通过对工作关联度最大的几个岗位相关知识的学习，以促进横向协作的有效开展。横向协作知识不局限于本部门内，还包括跨部门协作的知识范畴。

综上所述，项目组构建的基于人员学习成长的岗位知识地图，实际上是多个岗位知识地图的集合，第一层为需要静态维护编制的岗位关联图，第二层则是基于流程的知识历程图中，根据流程与岗位关系动态展现的单个岗位知识地图。（见图3）

岗位学习路径建议

本岗位知识的学习以员工首次任职某岗位，到能够在该岗位游刃有余地工作，为一个完整的跨度，即岗位生手到熟手的过程为参考前提。基于厦烟对人员“多技能、复合型”的培养要求，建议学习路径（见图4）：

先本职，再他职：首先通过本职知识学习，逐渐熟练本职岗位的工作；再通过他职岗位知识的学习，逐渐提升岗位间的配合。

先内部，再外部：首先学习本部门的知识，逐渐提升部门内的协作效率；再通过他部门知识的学习，逐渐提升跨部门的协作效率。

先学上，再学下：先学习与直接上级配合，再根据工作需要，学习直接下级的相关知识。

随任务，干中学：学习路径是参考建议，不是必须遵守的规章制度；以“工作任务”为核心，基于眼下的工作内容灵活选择学习内容，以支持任务的高效完成。

除了核心业务领域知识地图工具的应用，项目组也引入其它隐性知识管理工具，构建设计了支持人员成长的“5+5”模式的管理机制。通过纳入5种知识管理工具，设计5类知识地图（包括岗位地图），陪伴员工从入职到逐渐转变为专家的全过程。（见图5）：

“5+5”意为知识5图与5种知识分享工具：知识5图为厦烟5种知识地图设计角度：5种知识分享工具为虚拟团队、协同写作（百科）、行动后总结、导师制、专家黄页，引入此五种知识管理工具为员工经验知识的积累传承提供支持，并设计相应的工具应用场景，结合已经开展的管理工作如师带徒等完善管理机制，最终通过搭建系统平台相应模块进行支持落地。

知识5图的内容设计及实现方式如下表1所示：

确保知识管理持续运作的活力

知识管理是一项持续开展的工作，要实现规划目标的有效达成，如何持续推进知识积累与平台应用一直是知识管理实践的难题。厦烟在充分考察与论证的基础上，通过以下四个措施，以确保知识管理持续运作的活力。

化繁为简的运作体系构建

联合项目组在机制规划中拟定了4份管理制度4份操作指导，厚达上万字的制度与指引文件，最终简化为三份管理办法，分别用以指导知识管理组织与团队构建，知识管理运作及考核奖励办法。对广大员工而言，“简洁有效”的管理工具才具备吸引力，过于复杂的管理流程与方法设计不利于知识管理的推广应用。

简化不是摒弃，而是转换控制手段，一是系统平台，二是配套制度。

知识管理系统可将各类知识管理工具应用思想进行固化支撑，以E化方式，对知识管理日常运行、工具使用及考核评估进行过程控制以及结果呈现。因而，为简化知识管理运作，则对系统平台功能设计提出了更多要求，要求最大化地简化前台用户（员工及管理者）的日常工作。

配套制度指的是知识管理制度应用涉及到企业其它原有管理制度的改造部分。如为确保知识管理考核激励的实现，需分析企业原有考核制度及绩效管理相关办法。化繁为简的思路要求我们不是发明一套全新的考核工具，而是设计知识管理的考核激励如何融入原有考核管理流程。再如，对外部培训学习获取知识的控制以及项目核心知识的管理，则需要结合培训管理制度、项目管理制度来设计。个别情况下可由知识管理向相关制度进行调整与优化建议，从而确保管理流程体系的无缝衔接。

不断深入挖掘与现有管理体系的融合

厦烟在开展知识管理规划初期，便提出知识管理需要进一步结合企业现有管理体系，容纳已有成果，包括卓越绩效管理、流程管理、创新管理体系、人才培养体系等，发掘相互支持的价值点，推进体系的融合。

知识管理与厦烟原有创新体系及创新项目管理平台的融合（见图6）：

厦烟创新管理流程可划分为四大阶段，创新孕育、创新明晰、创新实施以及创新成果应用推广。知识管理从机制与平台两层面对创新工作提供有效支撑。

知识管理为公司创新工作提供知识资源基础、专家资源支持、活动基础，并在制度设计中鼓励员工在知识管理平台互动交流创新创意与思路，倡导全员积极从知识总结中提出和开展创新工作，推动创新成果的转化与推广。

知识管理平台对于创新工作支撑是基于创新的全过程分析，结合创新项目管理辅助平台实现系统功能互补与信息集成共享。知识管理平台通过对创新项目和活动的知识文档进行积累和结构化展现，支撑公司创新能力不断提升（见图7）。

创新项目、精益改进活动、日常运营活动所产生的数据、信息、知识等进入创新项目管理辅助平台，平台上的知识经过筛选积淀后进入知识管理平台。知识管理平台与创新项目管理辅助平台建立目录映射，能够自动抓取文档，使知识成果得到沉淀应用。知识管理平台还能够通过一系列的互动交流活动提供有效支持，例如在线互动问答、专家资源网站等。

与企业原有管理体系的融合实践理念的提出，为知识管理的引入扫清固有管理体系障碍，也避免了知识管理成为“无源之水”，使企业基础管理体系得以进一步整合优化与提升。

广泛收集优化建议，进行知识管理的持续改进

厦烟在平台建设及制度建设初具成果后，仍然不断探索知识管理体系改进的方式。初步建设成果由项目组向全厂进行多轮的宣讲，并广泛收集员工的优化建议，在系统上线后结合系统推广开展了一轮针对员工、中层、公司领导全面的改进建议收集。

此外，项目组为推进知识管理持续改进工作，在知识管理系统首页开辟了建议征集的渠道，员工的反馈可通过平台记录并汇集到公司知识主管工作界面。收集到的员工建议，可归纳为制度改进建议、平台功能改进建议、知识内容补充与完善意见三个方面。为激励员工广泛参与到知识管理改进活动，同时在知识管理制度中明确相应改进流程及对员工的奖励。

通过持续改进机制的建立，项目组与员工之间架构了良好的沟通互动桥梁，使知识管理项目能广泛地为公司员工所接受，也更有效地使知识管理体系建设群体由项目组团队，逐步扩展至公司全员，进一步加强了知识管理实践力量。

运动式推进及文化培育，不断制造热点

公司员工在建设过程中为知识管理不断提供良策，而项目组则是实践推动的主要力量，需要在知识管理建设全过程，尤其是建设初期投入精力，制造热点以持续打造知识管理平台对员工的吸引力。

厦烟高层领导在推进过程中，对知识文化培育以及平台应用给予了大力支持，带头丰富了领导个人的知识空间，为全厂员工做了表率。在公司领导积极带动下，员工也广泛参与到平台的知识分享活动中来。

项目组团队则针对公司的不同群体，设计推广主题，持续推出各种活动以活跃氛围。如针对当年新员工群体，与各部门培训主管合作编制各部门新员工学习地图，以指导新员工学习和快速融入职业环境。结合公司人才培养体系的搭建，针对公司重点培养发展的关键人才，推出一系列指导政策与人才培养制度，以引导自主学习与知识分享行为，共同打造人才培养与晋升通道。推动车间各类兴趣小组、学习小组在知识管理平台上创建活动团队，使团队成员在过程中更好地积累与沉淀经验，并积极推动不同车间团队间知识的交流分享。

此外，项目组为推动外部知识的内化与吸收，将公司外聘专家纳入到公司专家黄页内，为员工开辟在线与外部专家学习交流的平台，进一步挖掘了外部专家的知识资源。结合公司开展的外训工作，构建如“管理思想与实践论坛”，EMBA培训班、项目管理硕士研究生班等的在线学习圈子，学员在知识管理平台分享课件、参考资料，交流作业以及在线发起所学课程内容在企业内部应用的设想等等实践话题，激发学习兴趣，提升培养效果。

作为一项创新型的知识管理实践活动，厦烟的探索已经为烟草企业如何开展知识管理建设提供了许多良好的经验，但知识管理作为一项新兴管理工具，还有待于厦烟及其同行伙伴，在如何持续应用好知识管理方面继续深入探索，进一步推进知识型制造工厂的建设落地。