基于设计院 燃气 EPC工程的应用思考

徐宏飞

摘 要：随着我国经济的高速发展，工程建设管理模式与国际接轨，EPC工程总承包已成为工程建设项目的一种重要管理模式。以设计为龙头的EPC工程总承包更是未来市场的发展趋势。文章通过介绍设计院EPC项目管理和控制的优势，分析设计院的自身条件，提出一些有利于设计院提升EPC工程总承包能力的建议。

关键词：EPC；设计院；项目管理；组织结构

中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）23-0017-02

目前我国多数工程勘察设计单位是小生产的作业方式、条线专业分工的设计院模式，但经济的发展和技术的进步使工程项目的投资规模越来越大，业主为了规避投资风险，更倾向于一种固定价格、固定工期的合同进行工程项目的实施，这就是目前国际上通行的设计—采购—施工（EPC）工程总承包，加之设计要贯穿工程建设的整个过程，是工程建设的灵魂，所以以设计为龙头的EPC工程总承包已是市场发展的必然趋势。

EPC工程模式对承包商和业主来说是双赢的合作，在合同的有限控制下，承包商可以自由的选择工作方式，这样承包商就能运用自己高水平的管理变风险费用为利润；在协调方面变对外协调为内部协调，减少了设计、采购和施工之间的矛盾纠纷，加快了项目进度。对于业主来说，由于是一个固定总价合同，在初步设计时锁定了项目投资，这样就避免了工程量变化、设计变更等风险，同时在管理团队上只需要少量的高素质人才即可完成项目的管理；EPC总承包快速跟进的管理模式，同过去的等图纸招标建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，部分分项工程设计完成后即可分项组织招标施工，这样大大缩短了项目工期，节约建设投资并较早取得收益。

1 设计院在EPC工程项目管理与控制的优势

1.1 风险管理与控制

从工程投标开始，经历合同谈判、设计、设备采购和施工管理，风险如影随形贯穿整个过程。设计院作为总承包，熟悉工程成本，可以运用资源优势选择最优的技术方案，根据招标文件和初步设计文件做出准确的投标报价，避免投标风险，提高中标率。在设计方面遵循初步设计，在合同工艺指标的范围内进行设计，在选择设计方案时及时与采购和施工详细沟通，避免不必要的设计变更风险。在设备材料采购方面，根据掌握的新技术、新工艺、新材料，制定出科学详细的采购计划，设计与采购及时沟通，避免设备材料采购数量、技术要求等方面的诸多风险。在施工管理方面，由设计人全程快速跟进，及时协调，可以大大减少土建和安装方面的出错率。

1.2 进度计划控制

进度计划与控制是EPC项目总承包的核心，只有合理有效的执行项目进度计划，才能按期完成工程项目，获得较好的经济效益。由于设计贯穿工程建设的整个过程，从编制工作结构分解（WBS）和项目进度计划及审批，到项目进度计划制定和实施，设计院通过合理交叉和优化动态管理，使设计与设备订货、土建施工等工序深度交叉进行，对项目进度、质量和费用进行统一协调，确保又快、又好、又省的完成项目。在检测进度的执行效果过程中，根据计划和实际完成情况加权汇总形成进度“S”曲线，项目管理者通过对实际进度的分析和预测进行更新和调整计划，而设计院作为总承包运用其资源优势对项目计划中存在的问题能做到及时纠正。快速跟进的EPC管理模式与设计结合起来，完成部分分项工程设计后，能及时对部分分项工程组织招标、施工；大大缩短工期，确保按期完工或提前完工。

1.3 成本控制

在合同总价固定的情况下必须做到严格控制成本而又能保证工期和质量。成本的控制主要体现在自规划阶段、设计阶段、施工阶段至运营阶段，“工程建设阶段”与“工程成本”的关系表明：各不同建设阶段“对成本的影响”曲线及“成本的发生”曲线，呈交叉状。即：规划设计阶段发生的成本最小，但对项目成本的影响却最大，是控制项目费用的关键。事实证明好的设计方案可以很大程度上节约投资，也是控制项目成本的最有效手段。设计作为总承包项目的龙头可以在满足设计标准的情况下优化设计方案，在概预算和初步设计上将投资控制在合理的水平，为总承包争取最大利益。

1.4 质量控制

根据全面质量管理的法则，EPC的质量管理应该是全过程的管理，只有在保证设计、采购、施工安装质量水平的情况下才能保证工程的整体质量，而设计贯穿整个工程建设，有利于设计院作为总承包对工程项目的全面质量管理。由于设计院对工程前期的各项基础资料的收集、整理和分析的较为全面，能够较好的认识和掌握整个项目，对后期的施工也能够好的提供技术支持。再者能很好的把握工程的技术要求和设计理念，从而能够对工程质量提供技术保证。

2 设计院在EPC项目方面的能力分析

2.1 组织结构分析

我国虽然一些设计院已经开展可工程总承包的业务，但在组织结构上仍然是传统的直线职能制的组织形式，工程总承包只是其中的一个职能部门或二级机构，这样很难建立完善的项目管理体系。由于层级较多和部门繁琐，项目运行管理过程中需要大量的协调工作，加之管理力度有限，大大削弱了项目管理的有效控制力。

我国多数设计院的职能管理和生产管理合为一体，由于肩负着生产任务指标，各专业设计部门的职能工作常常受到生产任务的影响，造成各部门把完成生产任务看得尤为重要，加之各专业部门只能完成项目工作的一部分（本专业）的任务，这样就会不同程度的影响项目工作的进行。

组织结构的不合理还体现在各职能部门独立分块，对综合性的项目显得无从下手，对外则表现为净重功能单一，管理水平低，很难提高设计院的综合竞争力，同时也造成了极大的资源浪费。

2.2 人力资源分析

大量事实表明，人力资源的不足严重制约和影响着工程项目的设计优化和质量水平。设计院是知识和人才密集性企业，人力资源的开发和利用决定了企业的发展，为了吸引和留住优秀人才，设计院在人才战略上需要一种长期稳定的激励机制和分配机制。

目前开展EPC总承包业务的设计院大多存在人才数量不足和人才结构不合理的现象，主要表现为以下三个方面：首先，项目管理方面人员数量不足，严重影响着项目按期保质完成；其次，缺乏经营管理型人才，工程总承包需要的是懂得项目管理、专业设计、合同管理和工程造价等方面的复合型人才，是战略经营者而不是领导者；再次，非生产人员的比例偏高，形成了管理人员比重偏高，生产人员比例偏低的局面。

2.3 项目管理分析

设计院进行的工程总承包，往往存在管理机构复杂、管理层次重复、管理职能交叉的问题。这样极易造成权利、责任和利益关系不明确，造成项目部人员难以正常开展工作，使得项目利润大量流失。

设计院的工程总承包在经营管理上比设计工作要复杂得多，总承包机构不但要独立经营、独立核算，又必须从设计院获得技术和人才支持，因此必须搞好承包与设计之间的关系。

3 基于燃气设计院EPC工程的几点建议

3.1 更新企业观念

燃气设计院发展EPC总承包业务，需根据产业市场进行战略调整，确定设计院的发展目标，制定未来的发展规划，明确企业未来的发展方向。面对市场在经营上创新，在工艺和技术上创新，形成自己的竞争优势；在核心资源配置上创新，使资源得到优化配置；在项目管理上创新，最大程度上满足业主的需求。通过创新让设计院获取持续的竞争优势，在技术能力、管理能力和整合能力三个方面形成企业的核心竞争力。

3.2 建立合理的组织结构

作为燃气设计院在发展EPC总承包的过程中，传统的组织结构已不能满足企业的发展。根据国际上先进的项目管理模式，应建立以项目管理为中心，项目中心与各设计室相结合的矩阵式管理的组织机构，实行项目经理负责制，进行工程质量、进度、成本的综合控制来实现项目管理的总目标。规范权责体系和核心管理流程，规定并严格执行业绩评价，最终形成完善的项目管理体系，提高工程项目管理水平。

3.3 强化人力资源管理

燃气设计院作为技术密集型企业，企业性质决定了人才是其在市场竞争的关键，工程总承包能力的提升关键是能否留住人、用好人。引入科学的管理方法，创造有利于人才实现自我价值的良好环境，制定重视优秀人才的报酬，营造尊重人才的氛围，从待遇和感情上让人才安心、甘心为项目做出贡献。

留住人才的基础上也要加强引进外来人才，复合型高级管理人才可以从根本上提高项目管理水平，提高设计院的整体竞争力。同时还要加强员工培训，通过学习先进的管理理论、交流工作中的实践经验，提高员工的整体素质水平。

我国经济快速发展，人们环境意识显著提高，燃气作为清洁能源有着广阔的市场前景，燃气设计院在与材料供应商和施工方的长期交往中，积累了丰富的经验，发展设计-采购-施工总承包业务优势明显，也是市场的必然选择。

参考文献：

[1] [美]哈罗德.科兹纳.杨爱华译.项目管理[M].北京：电子工业出版社，2010.

[2] 王伍仁.EDP工程总承包管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2007.

[3] 周丹丹.我国电力设计院工程总承包能力提升策略研究[D].哈尔滨：哈尔滨理工大学.2008

[4] 白霞.G电力设计院工程总承包项目管理模式的设计方案[D].兰州：兰州大学，2012.

[5] 鞠其凤，黄京焕.以设计院为依托的水电站设计-采购-施工（EPC）总承包项目管理的几点思考[J]. 四川水利发电，2007，（4）.