赢取中国新中产

更富裕、更具个性，亦更趋成熟的消费者正在中国快速成长，给在华跨国企业带来了前所未有的机遇和挑战。机遇显而易见：根据世界银行购买力平价的定义，不出十年，超过3/4的中国城市家庭有望晋级中产。

但是市场迅速分化为大众中产，以及上层中产。后者的规模之大，影响之深，我们已经将其定义为“新主流阶级”。他们一般居住在中国的沿海大城市，家庭年均可支配收入在106，000元和229，000元人民币之间（相当于17，000 至36，800美元）。上层中产的消费选择和大众中产阶级截然不同。

新兴的上层中产规模持续扩大，到2020年之前超过一半的中国城市家庭将跻身上层中产，而在2012年仅为14%。这一趋势足以对当下的商业模式产生重大影响。那些长期以来凭借低价来满足消费者基本要求的企业将面临难关，并可能失去几百万升级的消费者。

既要服务熟悉但增长趋缓的大众市场，又要进军不确定性和潜力并存的上层中产，这需要企业进行创新。本文将着重讨论消费类企业应打造吸引中产阶级的品牌，制定双重战略和过渡方案，并培养应对复杂环境的竞争能力。

情感纽带

长期以来，中国消费者对市场并不真正了解，往往只关心商品的基本功能，他们非常务实。到目前为止，也只有德芙巧克力和星巴克通过强大的情感营销，强调尽情享受巧克力或咖啡休闲体验，从而大获成功。中国的消费者似乎尚未做好准备。

2010年时，我们研究的40种消费品类别中，功能性几乎是唯一的关键购买因素。才过了两年，情感因素的重要性就大大提升——甚至是排在前两位。以购买洗发香波品类考虑情感因素为例，中上端消费者比大众消费群高出50%。

瑞典爱生雅（S C A）是一家个人卫生用品和林业公司。该公司以通用的消费者路演将面巾产品的基本功能性优点展示给中国大众消费者。同时，爱生雅还希望塑造成令中高端消费者憧憬，且价格合宜的高端产品，这也是该公司在更发达的香港市场采用的策略。“我们的目标客户是年轻的白领职业女性”，爱生雅公司北亚卫生产品事业部总裁Stephan Dyckerhoff表示，“我们希望她们就像炫耀苹果手机那样炫耀我们的产品。”

为此，爱生雅致力于加强消费者和产品之间的情感纽带。其中一招就是在卡拉OK包房里供应小包装纸巾，以此在目标客户的爱好之间建立情感纽带。如此聪明的方法如能实施，大有希望成为竞争激烈市场中的差异化因素。越来越多的领先公司也开始使用类似招数，升级门店，借力于口碑相传（包括越来越多消费者用来交换想法的社交媒体平台），以确保自家产品成为中国新一代消费者的购买选项。

双重战略

立志高远的品牌在中国新兴上层中产阶级心中已占据一席。“新兴中上层中产带来的机遇就是我们的未来，”联合利华北亚事业部负责人Alan Jope认为，“这个群体引领所有产品类别，甚至比奢侈品消费者更加重要。”

虽然如此，但联合利华和其他领先公司仍然相信大众消费市场的地位。“中国沿海地区的消费者可能更加富裕，正在提高消费档次。”箭牌口香糖亚太区总裁Michael Yeung认为，“但是内陆城市仍将是巨大的市场。”

一些富有远见的公司开始着手制定双重战略： 以销量为目标的大众市场业务模式，以及以追求利润为目标的上层中产业务模式。实际运营中，这一战略经常和地理区域配合开展： 大型区域分解小的地区、每个地区制定各自的产品组合、定价、营销策略和执行计划。最成熟的企业为每个区域制定了清晰的损益责任，并意识到销量、价值、成本控制和利润的相对重要性将充满变数。

一家知名糖果制造商通过这一战略，为大众市场开发了相对便宜的入门级产品，并为愿意提升消费层次的客户提供高利润产品。为了尽量减少产品之间的相互蚕食，公司规定入门级产品的销售只限于居民收入水平较低的内陆城市，且仅限于当地的传统夫妻老婆店。这样低端产品不会出现在销售高端产品的现代零售店。该公司不仅关注分销： 为了打击灰色市场，公司员工定期走访零售网点，检查货架，使用扫描码核实商品产地和归属。违反规则的分销商首先会被警告，如继续违规则中止合作。

与此同时，公司将较为昂贵的产品留给沿海发达城市，精心设计营销活动和产品包装，吸引更加成熟，更有想法的消费者。他们把品尝昂贵零食当作犒赏自己。在过去的三年，该公司的中国区总营收每年增加15%。表现在内陆城市主要增长销量，而沿海城市则带来利润。

拜耳医药保健公司采用了类似做法。该公司近期拓宽了在中国小城市的销售和分销网点，并在28个大城市增加销售人员，希望更好地为新兴上层中产服务。

严格的时间表

时间是双重战略成功的关键因素。企业必须了解不同地区发生变化的性质，并抢先竞争对手行动。但是又不能够太快，否则大众市场会受到冲击。这一切都需要严格的规定。

一家全球性食品制造商制定的双重战略时间表非常严密，值得借鉴。高管层首先基于消费者收入和偏好，以及竞争对手的行动，将其细分为40个区域微群（geographic microcluster）。然后，公司主要产品组对这些微群进行了详细研究，根据各自发展状况——完全大众市场、开始转型，还是快速升级——对其进行组合。最后，对各种建议方案逐一评估。更进一步找出产品的使用差异。例如，某微群正在快速升级到使用香波，但是肥皂的使用还没有升级迹象。

该公司对大众市场微群的策略没有变化。对第二个类别（开始转型）的市场营销计划，在未来的12到24个月内，推出更多高端品牌和产品。对于快速升级的消费者，公司加快了节奏： 新品牌和新单品的窗口期缩短到6至9个月，并不断推出促销以提高平均价格。为了防止被竞争对手打乱阵脚，公司建立竞争情报小组，走遍全国收集信息，并和销售团队合作，协调合适的对应措施。当竞争对手的新产品和策略开始影响到过渡计划时，公司能够迅速调整转型速度，挫败对手，避免丢失市场份额。

快速的适应能力是该公司战略成功的关键，取得了令人瞩目的业绩： 在过去三年，年销量增长12%到15%；营业收入增长15%到20%。而且息税前利润（EBIT）提升显著，说明此策略取得效果。

这个例子有力地说明，当作出战略决策时，时机和地域经常相互关联。某跨国个人护理公司的身体护理产品部就是一个很好的例子。公司意识到华北地区为较低收入的大众市场，消费者的偏好相差很大，传统的肥皂有很大市场。与此同时，公司加大营销攻势，让新兴上层中产喜欢高利润的洗衣液。不同的是，华南的大众消费者已经青睐液体皂。当消费者更加富裕，该公司则向他们宣传放弃便宜的本地品牌。

最后一步是确定最合适的全国营销渠道。在北京和类似开封、洛阳和郑州的内陆城市，中央电视台和其他全国性电视台的影响依然很大。上海消费者偏好本地和省级的电视台，以及新媒体，例如出租车的液晶电视广告。

营销革新

实施复杂、时效性强的双重策略需要强大的市场营销能力。多个接触点不仅重要，而且越来越数字化。营销有创新是关键，并要寻求在大众群体和新兴中产的个性化需求中取得平衡。

耐克公司多年来持续投放电视广告，其代言的体育明星出现在城市随处可见的户外广告牌上。不久前，耐克公司首次在中国最流行的移动通信平台——微信上展开营销活动。为扩大用户兴趣，耐克还在出租车、户外海报和其他醒目地点大量使用二维码。拥有3亿多用户的微信平台能够帮助耐克和主流客户深化交流。用户体验互动活动向高端消费者传递了更多的个性化意识。

营销革新需要深入了解客户，随着上层中产阶层的扩大和其要求的提升，这一点显得尤其重要。一家全球食品和饮料制造商在中国六个区域建立“消费者洞察中心”，试图在变化的客户偏好和行为中占到先机。与此类似，宝洁公司的北京研究中心模拟了胡同，由窄窄的巷子和传统四合院构成。宝洁公司模拟胡同的研究人员观察消费者刷牙、换尿布、并据此对产品做出改动。一如公司总部俄亥俄州辛辛那提市模拟婴儿活动房中研究人员所做的。在北京的研发中心，研究人员在模拟的超市货架上摆满了竞争对手的产品，以此探究消费者的购买方式。

社交媒体是越来越重要的一个来源。例如，欧莱雅于2006年推出了兰蔻玫瑰在线社区，提供中国女性交换美容信息，寻求专业人士意见，目前有将近100万名会员，很多是活跃会员。2011年，约2/3的会员每天至少访问一次。一半以上的讨论话题有超过五条的客户留言。这一平台不仅充当了营销工具，还是该公司宝贵的信息来源。

尽管科技和数据发挥着日益重要的作用，但它们永远不能取代创新，创新是智慧营销的核心。最近爱生雅发起一项活动，鼓励中国消费者对面巾纸空盒子发挥创意，以表现产品和资源可持续发展的联系。最终获胜者受邀参观位于瑞典总部公司的森林，参观公司如何以可持续的方式植树，作为产品的原材料。这项试验性营销很快吸引了一家中国电视台，遂派记者随获奖者到瑞典采访报道，最终播出了两个小时的纪录片。活动的结果大大超出了公司对营销最乐观的预期。