什么样的人值得投资？

薛军

在启迪创投内部，我们有一个说法叫“好项目是泡出来的”，这也可以说是“培养”项目的另一种说法。创业者千万不要相信“电梯间陈述”就可以获得投资的神话，至少这样的事，在启迪创投是不会发生的。假如我们和创业者不熟悉，就需要一个比较长的时间充分了解这个人。这个熟悉和了解的过程，就是对项目的“培养”过程。

那些公司自己挖掘和培养的项目，其创业者与我们的感情更亲。“更亲”的意思是指在公司的发展与成长过程中，投资人和创业者必须保持充分信任和深度沟通的状态，一定要同甘共苦，共担风险；当出现问题时，不能互相推诿，不能互相指责。每个公司遇到的风险和问题都是独一无二的，无论你能找出多少客观的原因和依据，总有需要依靠主观判断和感觉的地方，而能支撑你下决心的信念，只能来自“信任”或“不信任”，只有“更亲”的努力，才能达成这种“信任”。

启迪创投总是强调，我们投资的关键词是“早期”加“科技”。但在投资了几十个项目以后，我们总结发现，“早期”也好，“科技”也罢，都不是真正需要面对的主要风险，真正需要面对的风险只有“人”。

经过我多年的实践发现，一个值得投资的人，应该具有以下几种基本素质：诚信、有胸怀、勤奋、有资历可查、有学习能力、善于沟通。

创业者必须是“一个诚信的人”

没有什么比一个人的诚信更重要了，缺少这一点，就可能把一个很好的公司搞垮。几年以前，我们投资了一个做光通信设备的公司。它的技术先进，市场和产品定位准确，团队完整，销售能力也很强，从各个角度看，都是一个完美的投资对象。所以，在我们投资以后，很快吸引来了其他重量级的著名投资机构。即使在今天看来，我们当时对于市场、技术和产品的判断也都是正确的。而且，在得到投资后，公司也很快开发出了可以销售的产品，抓住了市场起飞的拐点。如果一切顺利，如今该公司应该已经IPO了。

但是，问题就出在CEO的诚信上。例如，他没有能够在投资人和创业团队之间建立起有效且透明的沟通渠道，他在把一方面的意见向另一方面转达时，总是报喜不报忧。当董事会发现他与团队其他成员有矛盾，并要求他采取必要的措施时，他又以各种理由拖延不办。等这类事情由小到大、由少到多积累到一定程度，董事会终于决定辞退这位CEO。最终，所有投资人不得不接受投资失败的事实。

在我看来，这位CEO的业务能力还是很强的，创建一家公司的执行力也是很到位的，他离开了，公司也就失去了核心。问题是，反对他的人，都是跟他出来创业“打天下”的老班底，同时，他又辜负了投资人对他的信任，没有及时用开诚布公的方式解决问题。最终，他断送了自己创造的机会和平台，也使投资人蒙受了巨大损失。

所以，能力固然重要，但离开了“诚信”这个基础，能力是无法转化为价值的。

创业者必须是“一个有胸怀的人”

“胸怀”是一种大局观，是一种敢于为了集体利益牺牲个人利益的果断，是一种为了长远利益而放弃短期利益的视野，是一种能够认真听取别人意见并改进和提升自己的能力。

有一家公司，在我们进去之前，有几位成功人士已经以超级大天使的身份投了不少钱。A轮融资时，由于大家都非常看好该公司的商业模式，“大天使”们都要求追加更多的份额，我们是唯一新入资的机构，而且仅占了很小的份额。

当B轮融资开始时，基于对公司的初步良好判断，我们准备“重砸”这个“好项目”。但是，当我们对公司的商业模式和未来发展做了深入研究和尽职调查后，得出的结论是，大家寄予厚望的商业模式不太可能出现。出于对团队的信任和期望，我们向CEO表达了投资的意向，但希望能够将公司的估值调降到一个合理的水平。经过多次的交流和沟通，CEO既不愿意承认我们指出的公司发展中的问题，也不肯对他提出的公司高估值做出丝毫的让步。最后，我们只好决定放弃这轮投资……

现在，我们当时的判断已被事实验证。团队预期的“性感”商业模式并没有发生，业绩的增长也不够理想。该公司的下一轮融资该如何消化这个“一厢情愿”设置的高估值，仍是一个不可回避的挑战。

创业者必须是“一个勤奋的人”

做创业公司，是不可能指望“一招鲜，吃遍天”的。无论你的技术有多高，无论你的专利有多强，无论你的创意有多新，都不可能没有强劲的竞争对手。

真正能使你保持不断领先的秘诀就是长期的“勤奋”，简单地说就是你每天能否比别人在工作上多花一个小时时间？一个朝九晚五运转的创业公司，是一定不可能成功的。了解一个公司是否勤奋，只要晚上十点到公司去看一下还有多少人在加班就可以了，特别是核心创业者是否在加班，而且是长期的加班。这一点，无论在什么地方，无论在什么行业，都是一样的。硅谷的创业公司也是如此呀！没有捷径可走。我们投资的“E人E本”就是这样，任何一个晚上11点以后，你路过他们公司楼下，打电话上去，他们一定在加班。这才使得他们有机会在平板电脑这片红海中杀出一条生路。

勤奋不一定成功，但不勤奋一定不成功。一次成功的创业需要十年，也就是“十年磨一剑”。所以，真正能干事的时间并没有多少，不抓紧是没有机会的。

创业者必须是“一个有资历可查的人”

总是有人问，你们投资早期，是不是有一个创意就可以投了？回答：是，也不是，关键要看是谁的创意，要看你有没有能力把这个创意变成生意。这里的关键是新的创业与你过去的经历有没有必然的联系。因为要在一个全新的领域创业，没有五年以上的从业经历是根本不可能的。还有人经常问：你们多快能决定一个投资？我说半年，你一定很失望，觉得启迪创投太慢了，某公司一个星期就搞定了投资……

那我讲一个两小时就搞定的项目吧。一年半前，“快牙”（一种近场通讯的手机应用）的创始人王晓东找我谈他计划做的新公司。我们只聊了半小时，他演示了“快牙”的雏形和原理，我就说，这个项目我想投。我马上把公司的其他同事叫来，又聊了半小时，大家都说应该投。后来，我们为这个项目又开了一个小时的投资决策会。就这样，两个小时搞定。但这只是冰山的一角。在这两小时背后的积累是什么，我没有告诉你。你不知道的是：王晓东是我在清华大学的校友；在他上一次创业时我们就认识，而且我还曾经打算投资他们公司；他创办的上一家公司成功地被一个美国上市公司并购；他这次创业所依赖的技术基础与上一次创业高度相关……所有的这些积累，都不是两个小时可以搞定的。有了这些“可查的资历”，投资人自然可以做出快速的投资决策。

创业者必须是“一个有学习能力的人

早期公司的创业者，多数是第一次创业的年轻人。所以，他们都没有独立经营和管理过一家大的公司，更没有把一个公司从零带到IPO的经历。可以说，我们投资人是用我们的投资作为“学费”，来培养创业者成长。真正能够完成这个“培训”过程并顺利毕业的创业者必须具有超强的“学习能力”。

以一名创业的工程师为例，他要学习的内容和要跨越的大“关口”不计其数，其中包括但不限于：产品定义与研发（过去只是被动地为别人设计产品，现在要自己开发和设计市场需要的产品）、市场与销售（产品做出来了并不代表能卖得出去，所以需要开辟市场；还要决定销售模式选择直销还是分销，等等）、财务管理、人事管理、投资人关系、政府关系以及公司治理机制等等。这些知识、能力和经验都是边干、边学、边积累的，创业者不但要学会这些知识，而且要学得快，还要能融会贯通。

创业者必须是“一个善于沟通的人”

沟通，是决定VC投资成功与否的重要工具，甚至可以说是唯一的工具。只有通过深入沟通，才能建立双方的深度互信，才能做到坦诚相见，才有可能解决问题并平衡各方的利益，实现共赢。

在沟通的技巧和方法上，有一个重要的方面就是先要认真地“听”，然后才能有的放矢地“说”。我投资的一个企业，在它创立的早期，工程师出身的CEO不可避免地遇到了各种困难，那段时期他经常找我交流公司遇到的各种问题。开始我还试图就他提出的每一个问题给予回答和建议，但随着时间的推移，我能提供建议和解决办法的空间越来越小。再后来，我在多数时间里只能被动地听，当然，是认真地听，等到他说累了，我们才挂电话休息……当我反思这段经历时发现，他如果在电话里提到十个问题，那么在随后的三个月里，他能解决一半；再过三个月，又能解决30%。所以，我最后得出一个结论，他电话倾诉的过程，实际上就是整理自己思路的过程，我只要扮演好倾听对象的角色就可以了。倾诉完以后，对于大部分问题，他都自己找到了答案，我的任何建议都是多余的。

所以说，沟通使人成长！

在我所了解的金融投资方式中，VC确实是最难把握和管控风险的，难怪有人把它翻译成“风险投资”。不是说有风险才投资，而是说这类投资人更善于控制和管理风险。投资协议中设计的风险防范条款，大多数是约定问题出现后如何补救的被动性条款，真正能防患于未然的条款几乎是不可能存在的。

这些年，我曾多次受邀在清华大学等各种场所讲课。起初，我多是讲一些VC的基本概念和方法，但我越来越觉得，作为一种实践性很强的经济活动，VC这些所谓的基本概念和方法是非常微不足道的。许多不了解这些概念和方法的人，也能以VC的方式投资并获益，而他们成功的原因往往是有意或无意地把握住了对人的判断。所以，在近一年的讲课中，我都是结合我们公司的案例和我个人亲历的故事，来讲如何选择正确的人进行投资，也就是本文叙述的基本内容。