穿越高绩效的迷雾

兰刚

决定员工敬业度的三大因素，是沟通、充分授权、工作与生活的平衡。

在这个冬天的早晨，我们来到离江苏常州不远的一座小城，拜访一家谜一样的企业。据说它的创始人吴总每天九点半上班，下午三点半下班去游泳，但企业照样每年以双位数高速成长，而且利润率一直保持在15％以上。在今天的制造业中，这是令人相当艳羡的成绩。

吴总首先带我们参观的是他的会议室。这是一问高标准配置的会议室，座位呈U形摆放，内外共有三圈，每个座位上都摆放了台式麦克风。吴总笑着说：“原来我是天天下午要在这里发表一次演讲，现在我的想法大家都知道了，我只用每个礼拜五下午来讲一次就可以了。”

同行的刘总好奇地问：“每个礼拜讲，哪有那么多东西好讲呢?”

吴总举起手边的一本马斯洛写的《动机与人格》说：“我主要讲的是，人为什么需要积极地工作。马斯洛的需求层次论广为流传，但也造成了很多误解，人们以为只有衣食住行的需求满足以后，才会有爱与尊重等更高层次的需求。其实马斯洛自己也说，人的各种需求是同时存在的，只是高层次的需求需要更多的启发。”

穿过会议室，我们吃惊地发现旁边居然就是一间豪华健身房，里面跑步机，哑铃等健身器材一应俱全，再往前走是员工食堂。吴总说：“员工下班后可以来这儿健身，然后干干净净冲个澡，这样回家时心情就很愉快了。我们这里员工所有的医疗费用全部报销，但有一个前提条件，你必须参加锻炼，对自己的健康负责，否则我们是不报的。”

随后我们来到车间。在走道的一侧，是设计工程师的办公室，室内绿色植物春意盎然，角落里的咖啡机刚煮出的咖啡香氛四溢，几个小伙子围着一台设备正在讨论问题。吴总指着一扇自动门说：“你们看，在这里完全听不到车间里的噪声，通过这扇门，设计人员的办公室与车间直接连通，等机器设计好了，叉车就进来把它搬走，这样设计人员既做到了现场办公，又不至于受到车间噪音的干扰。”

参观车间时，发现沿路都悬挂着员工的大幅照片，旁边写着“我建议……”，有的建议下面挂着一块牌子，上面写着“这个建议经采纳后帮助我们改善了……”。吴总解释说：“这是员工提合理化建议的海报。谁有好的建议，都可以用这种形式挂出来，一旦采纳，在它的下面我们就会挂出一张对应的海报，把这条建议给公司创造的收益呈现出来。我要求一切改善要尽量以可视化的方式大力宣传，要大张旗鼓地认可员工合理化建议创造的价值。”

坐在返程的列车上，我和刘总坐在一起，他掏出笔记本似乎想总结写点什么，却又面露难色，扭头问我说：“兰总，吴总今天谈了不少经营理念方面的话题，但在具体用哪些管理工具来驱动组织绩效方面，却谈得不多，我好像有些不得要领啊?”

我坐起身来说：“吴总看上去是个甩手掌柜，清静无为，其实他抓住了决定组织绩效的关键因素——持续关注员工敬业度。只要员工热爱他们的工作，热爱他们的公司，不用你天天盯着他们，他们自己就会想各种办法把工作做好。所以吴总说，在他的公司里，KPI都是员工制定的，谁干活谁定，谁使用谁监督。”

“那靠哪些方法可以提升员工敬业度呢?”刘总进一步问道。

“大量研究表明，决定员工敬业度的三大因素是沟通、充分授权、工作与生活的平衡。”

“在沟通方面，吴总虽然具体的事儿尽量不管，但他其实做了一个CEO最重要的工作，那就是持之以恒地传播公司的价值观。你看他开始是一天一讲，到现在还一周一讲，不断宣讲‘敬天爱人的经营哲学。他刚才说过：我不认为企业可以代替员工的家，但企业应该成为员工家庭幸福的基石。企业发展了，员工成长了，收入增加了，就能买房买车，过上幸福的生活，所以你们把这个企业干好，不是为我干，是为自己干，我是出钱出设备出场地，为大家服务的。”

“在授权方面，他对员工充分信任，但信任不是无条件的，最重要的前提条件是你要把自己份内的事做好。比如他讲到给员工医疗费用报销的事儿，再大的金额，是不需要他签字的，财务部批好就直接往医院付款，但在和员工的劳动合同中，他就写进去要求员工积极管理自己的健康，戒烟戒酒，否则公司是没有责任为他的不良生活嗜好造成的健康问题埋单的。从这方面也可以看出，他非常重视权利与责任的对等，既充分信任，也反对权利滥用。”

“在帮组员工平衡工作和生活的压力方面，你从他那间豪华健身房就看得出来了。员工在一天繁忙的工作后，在这里出身汗，冲个凉再回家，既消除压力，又避开交通高峰，回到家心情愉快，第二天自然也会精神饱满地回来上班。我们很多企业家老担心员工不够努力，其实员工身心愉悦的时候效率才是最高的，创造力也是最强的，一味靠KPI去压绩效，不仅适得其反，而且不可持续。”

刘总终于在笔记本上开始写起来。

“过去二十年，我们从无到有，向西方学习了很多绩效管理的硬手段，尤其是KPI管理，什么都开始追求量化管理，什么都试图跟奖金挂钩，已经有些矫枉过正。很多调查表明，中国员工的压力全球最高，但员工的敬业度却很低。为什么呢?因为我们忽视了绩效管理的软手段，那就是通过沟通、授权和平衡来提高员工的敬业度，这才是推动高绩效成长的内在动力。你看同样是抓持续改善，吴总采用的方法是给予提出建议的员工公开的认可和荣誉，而非发奖金，这就是因为他认识到，人的需求是多方面，多层次的，不是都要用钱去激励。”

刘总合上笔记本说：“你说得对，只有穿越这高绩效的迷雾，才能看到她的真容啊!”