驾驭变革中的派系之争

Ellen R. Auster and Trish Ruebottom

快节奏的今天，领导者很清楚公司的成功必然与自身不断变革的能力息息相关——唯有改变、改变、再改变，才能久立不败之地。

大多数领导者都有一整套管理工具用于处理战略规划、组织结构安排、执行标准等变革的“硬件”。然而对于变革的“软件”部分，特别是如何处理变革中的派系之争以及情绪波动，很多领导者都没有组织化、条理化的应对方法。

如若放任不管，怀疑、害怕与恐慌会对任何变革行动造成严重破坏。这类情绪会引致抵触反抗、分裂倾轧甚至直接导致变革失败：创意窒息、时间和资源浪费、变革目标因短期利益而被牺牲；而公司绩效也可能因为表现出色的员工被激怒而大打折扣。所以，我们经常能够听到这样的故事：“实现新的可持续发展似乎一切就绪，我们正准备全速前进，却被供应商和失去信心的员工阻挠，被迫退回原地”；“对于这项技术更迭的恐惧迅速蔓延，在我们知道之前，技术更新就已经被迫停止了”。

那么，领导者应该如何驾驭乃至利用那些经常出现在重大变革中的派系斗争与情绪波动呢？不妨分五步。

第一步：描绘“政治布局图”

在每一次变革中，派系之争往往源自利益相关者为谋求自己的利益而“耍手段、搞斗争”。这些利益集团的形成有时候基于部门、产品或者地理分布，有时候则基于任期、或者诸如怎样做才最好等个人信仰。由于公司中的每个人都属于多个利益集团，利益相关者的联盟对变革的反应就很关键。

研究指出，为处理好变革中的派系斗争与情绪波动，应该首先描绘出公司内的“政治布局图”。无论是隶属公司内部还是外部、正式还是非正式，凡是能对变革构成影响的，都应纳入考虑范围。例如，如果变革活动是一项“可持续”倡议，那么关键的外部利益相关者可能包含供应商、客户、社区、政府机构、其他社会组织以及没有正式组织的草根维权者；正式的内部利益集团则一般依循公司的组织架构分布，可能包含不同层级、不同功能部门和产品部门，或者不同地区的人。此外，由于任期、社会人口统计特征、人与人在公司里的空间接近性、个人在可持续问题上的立场等原因，还可能形成一些非正式的利益集团。

第二步：寻找意见领袖

一旦厘清了主要的利益集团，变革领导者们的下一个任务就是识别每一个利益集团中的核心人物，这些人在利益集团中占据着统帅的位置，拥有能够赢得集团内部人心的资源、技能或者人际关系网。他们在利益集团对变革的态度方面起着决定性作用。

大多数市场营销都很注重意见领袖的口头宣传力量，然而却鲜有人关注组织内部的重要发言人，更别说在领导变革的时候想到合理使用利益集团的意见领袖，而他们恰恰是能够决定一个利益集团是否支持变革的关键——他们或者积极宣传变革，鼓励周围的人参与和支持变革；或者给予变革负面评价，增强周围人的反抗抵触意识。因此，在推动变革活动前，应事先找出各利益集团的意见领袖，聆听他们的想法，获得他们的支持。

如何寻找意见领袖呢？不妨再次观察公司内部的政治形势，看看哪些核心人物能以自己的观点来影响他人。一些人通过上下级关系和手里的权力劝服他人，譬如一名备受推崇和信任的高管；另一些人则以自己的专业技能来影响他人，譬如不可或缺的信息技术专家。意见领袖可能是利益集团中的核心连接者或者连接不同团队、部门或者利益集团的边界拓展者。

第三步：人以群分

每个人对待公司变革的态度各有不同。一些人渴望变革，热情高涨、兴奋不已而且充满希望；另一些人则很困惑、愤怒或者迟疑不决。依据传播学者罗吉斯（Everett Rogers）的观点，传播曲线包含着创新者、早期接受者、早期从众者和晚期从众者以及落伍者五个部分；而在公司的人们，对变革的接受也遵循类似的规律。按照人们对公司变革的接受程度，可以将传播曲线进行改善，分成六个部分，即倡导者、推动者、漠不关心的中立者、谨慎的中立者、积极的怀疑者以及消极的怀疑者。

倡导者和推动者无疑是对变革接受度最高的一群人。他们欢迎变革，对变革带来的好处很有信心。倡导者往往能够很好地向客户和整个机构展示变革的益处；推动者则在公司内部形成正面舆论，帮助大家树立对变革的热情与信心。争取到这两类对变革的早期接受者，取得他们的支持、投入和承诺，聆听他们的想法，能够有效放大变革的积极口碑，对推动变革极其有益。

另一个极端是对变革持怀疑态度的群体，通常可以分为积极的怀疑者和消极的怀疑者两类。积极的怀疑者抵触变革，因为他们真诚地觉得变革中存在必须纠正的缺憾。这一类人值得认真对待与聆听，因为他们能对变革构成现实检验，促成对变革的有益反思，提供不同角度的观点，帮助变革领导者发现可能造成麻烦或激烈反对的潜在阻碍。消极的怀疑者则出于个人和情感原因反对变革，他们往往因为不知道变革会对个人造成何种影响而陷入恐惧和焦虑——消除他们的忧虑是保证变革顺利进行的关键。

而在变革中占据绝大多数的其实是中立者，也可分成两类。第一类是谨慎的中立者，他们观察、等待，担心太快决定立场会在派系之争中陷入不利位置；多数倾向于留心同事的选择，或者延迟行动直到大多数人都对变革表明态度。漠不关心的中立者则对变革缺乏兴趣，认为变革并不在他们的直接职责范围内，或者变革并不直接纳入他们的绩效考核标准。

提早发现怀疑者的担忧有助于阻止负面情绪蔓延、进而影响中立者的态度。不过，经验证明，说服中立者的主要力量还是来自于变革的倡导者和推动者。

第四步：善用“变革信徒”

倡导者和推动者作为变革的拥护方，对于变革能否成功至关重要。

首先，他们了解变革的方方面面，充满热情和能量，能够创造变革的氛围和文化，引领变革的势头和冲劲。他们拥有宽广的人际网络传播变革，足够的智慧制造引人注目的个案，足够的资源确保变革顺利完成，以及足够的力量获取必要的支持；最终，推动变革走向成功。

其次，他们为变革提供各种工具和优势，这对将绝大多数中立者变成真正的变革拥护者十分关键。倡导者通常需要很会讲故事，能将变革与公司的战略前景和价值定位联系起来，吸引C层级高管的注意力，说服关键的利益相关者。

譬如，在一项针对可持续性的变革中，有影响力的倡导者可以是一名高级副总裁，曾经领导公司应对艰难的挑战，而且坚信这场变革对于将可持续发展从空谈变为实践确有必要。这样一名高管可以在私底下劝服有权有势的中立立场同僚，或者在变革动员会上清晰到位地宣传可持续变革的战略原理和价值定位。

而推动者们往往与全公司上下更为广泛的人群保持着联系，他们是“分享故事的人”：将变革战略讲解成各种版本的故事，让各个层级的人都能更加容易地明白；也会向不同部门的人介绍与他们利益相关的内容，鼓励他们参与变革、提供想法来推动变革。

譬如，一名来自欧洲区域的高管可能视变革为自己被公司发现和赏识的机会，他会很乐意拓展自己的职能，在组织内担任传递变革信息的角色，帮助其他地区的人开展培训等等。这名高管在公司内的人际关系、工作经验以及对变革的明确支持态度都可能吸引谨慎的中立者投向支持变革的阵营。

第五步：安抚怀疑者

怀疑者要么为变革提供巨大助力，要么把变革路上阻碍前进的小石子变作大山。虽然变革的领导者通常认为怀疑者们的担忧会自然而然、随变革的推进而消除，但是，提早与怀疑者们沟通的时间依然值得花费。

积极的怀疑者可能就变革的缺陷提供重要的观点和见解。譬如，炼油厂的生产主管听闻工厂要开展环境改革，却发现从没有人与他们交流有关问题。对于这种没有事先征询自己意见的变革，他们自然会感到厌恶。而将这些人纳入变革流程，询问他们为何反对变革，实际上可以帮助变革领导者发现隐藏的挑战与风险，从而未雨绸缪。更好的作为是从各利益集团中选出一名代表，询问有关变革的想法并请他帮助推动变革。

直接与消极的怀疑者交流同样重要，他们在有意无意间总可以点燃潜藏的抵触情绪，使变革脱离轨道。譬如，很多在生育高峰出生的雇员都会害怕失去在新环境中获胜的技能，害怕被更加年轻的雇员替代。因此，有必要对变革后的情况予以提前告知，保持变革的透明度，描绘变革中存在的机会（培训、新职介绍等）；卸下这些人的心理包袱，能有效缓解变革中的焦虑情绪。

总之，变革领导者应该提前充分聆听怀疑者们的想法和担忧，借此向他们提供一个明确的信号：其一，他们的观点很重要；其二，变革不是强加在他们身上的；其三，变革将是公开、透明的。这不仅能为变革的成功提供莫大力量，还能为未来可能发生的新变革铺路。

当然，如果变革领导者没有时间直接了解怀疑者们的担忧，他们可以选择几名有影响力的倡导者和推动者来开展这项工作。

在公司变革中，领导者们永无办法承受“派系之争与情绪波动”之重。上述的五步方案可以为变革领导者们提供一个行动导向或易于操作的办法，用以应对变革过程中组织内部的争斗和不良情绪，有效利用起那些看起来似乎无法预测的“软因素”；有时候甚至可能点燃全公司上下的集体热情，将公司推向新的繁荣。

（来源于MIT Magazine）