关于军工科研院所战略转型发展模式的思考

王晓阳

(中航工业北京长城计量测试技术研究所，北京 100095）

0 引言

随着国家经济转型升级步伐的日益加快，军工科研院所和其他国有企事业单位一样，面临着内外部形势和发展环境的变化。军工科研院所如何顺势而为，沉着应对，已经成为当下需要认真审视和思考的重要课题。

1 军工科研院所发展模式现状

军工科研院所是军工行业中一类重要的组织，承担着预先研究和产品研制的任务，在整个军工产业链中起着不可或缺的基础性和支撑性作用。传统的军工科研院所具有较为类似的发展模式和特征，主要表现为:受历史原因的影响，在组织架构上按照专业特点划分为不同的业务单元 (一般表现为研究室），每个业务单元成为独立研发产品、开拓市场的市场主体；在考核激励上采用业务单元承包制，通过考核收入、利润、EVA等经济指标决定各业务单元的奖金；在薪酬分配上由各业务单元决定除了根据国家政策发放的基本工资之外的全部绩效奖金。这种组织架构、管理模式和分配机制有效地调动了各业务单元的积极性，对解放和发展生产力起到了极大的促进作用，迅速扩大了军工科研院所的规模和效益。

近年来，我国工业发展环境逐渐发生变化，长期积累的深层次矛盾日益凸显，粗放式增长的经济发展模式难以为继，已进入到必须以转型升级促进工业又好又快发展的新阶段。为进一步适应国家经济社会形势变化和世界新军事变革的发展要求，党的十八大报告提出“坚持走中国特色军民融合式发展路子，坚持富国和强军相统一”［1］。《国民经济和社会发展“十二五”规划纲要》、 《工业转型升级规划 (2011－2015年）》对推进军民融合式发展也作出了战略部署，提出了明确要求。国家在国防军工发展建设上更加强调国防武器装备自主创新的重要性，新型号研制频繁立项，研发投入迅猛增长，“从型号牵引到牵引型号”、“专业化整合”、“产业化发展”等一系列战略层面的转变开始自上而下确立并推进实施。面对上述诸多外部环境的变化，军工科研院所原有的粗放式、承包式的管理方式逐渐暴露出各种不适应、不协调的弊端。既要面向国防科技工业建设，又要促进国民经济发展，这就要求军工科研院所不仅要实现经济目标，更要承担基础研究任务，形成可持续的发展动力。因此，必须突出创新发展理念和发展模式，与时俱进，实施战略转型。

2 军工科研院所战略转型的目标体现

军工科研院所战略转型的本质是为了达到可持续发展和永续经营的目标而进行的彻底转变，是在转变经济发展方式、实现军民融合式发展背景和趋势下的一次新生，是顺应时代发展的一次积极主动的变革［2］。基于这样的结论，军工科研院所战略转型主要体现在以下两个方面:

1 ）更加重视基础研究，形成可持续发展能力

过去由于单纯考核经济指标，各业务单元更多地去开发产品，而忽略了对基础技术的追踪和研究，科研院所形同工厂。随着国防对科技自主创新战略的强化，为了打破国外先进技术的封锁，军工科研院所开始认识到基础科研的重要性，国家在基础研发方面的投入也在不断加大。作为军工科研院所的基础研究在很大程度上决定了其长远发展的效益。此外，受到国防采办体制改革的影响，在型号研制和装备订货上，国家和军方逐步引入竞争机制，指派性、纯计划性的任务大幅减少，竞争难度逐渐增大，这对军工科研院所在技术实力和能力储备上的要求随之提高。军工科研院所必须不断加强对新技术的研究，形成技术积累，才能争取并保证型号研制任务，进而获得批量生产的订单。因此，基础性的预先研究是任务的源头，是可持续发展的保障。

2 ）探索产业化发展模式，实现商业价值

分兵突围、各自为战的组织和激励模式，是军工科研院所在军转民的特殊时期采取的生存策略，但它本身存在的问题在实现产业化发展的过程中日益凸显，表现在各业务单元的划分不利于资源配置，发展上始终维持在一个较低的层次和规模；在激烈的市场竞争中，大多能够凭借自身技术优势创造单个或小批量产品，但产品进入市场，核心技术被民营企业掌握后，很快失去竞争优势，因为军工科研院所的运作模式不适合与市场化企业直接竞争。因此，军工行业的发展趋势和国家国防战略的调整等外部环境的变化对军工科研院所战略转型提出新的要求。军工科研院所必须由单兵作战向整体协同转型，由关注单纯经济效益向关注科研制造能力转型，由机会主义向基于战略的产业化发展转型。新的战略目标和发展模式，要求军工科研院所必须在组织模式、考核激励机制上进行转型。

3 军工科研院所战略转型的实施路径

3.1 实施组织变革，实现“科研－工程化－产业化”发展模式

在分析外部形势、战略要求及自身核心能力的基础上，重新调整确定组织目标，按照技术成熟度划分为研发中心、工程化中心和产业化中心等三类业务单位，实现“科研－工程化－产业化”一条龙发展模式，最终将技术能力转化为商业价值。如图1所示:

图1 “科研－工程化－产业化”发展模式

三类业务单元分别承担不同职责，定位清晰，功能单纯，便于形成专业化的能力。研发中心是负责前瞻性、基础性技术研究的组织单元，实现基础技术的“从无到有”，主要任务是争取和完成预先研究课题，内部可按照专业和技术划分为不同的课题小组，辅以科学家型的人才保证。工程化中心负责将研发中心的技术成果转化为市场需要的产品，辅以理解技术、有产品设计能力的产品设计人员，了解市场、能够把握市场需求的市场人员以及工程师和技术人员形成的联合团队，共同进行产品研发，实现从技术到产品的转化。产业化中心负责产品的市场化推广和批量生产，采取完全市场化的运作模式，追求效率和效益，并在竞争的市场环境中取得商业成功，实现商业价值。

需要强调的是，三类业务单元虽然各自具有清晰的功能定位，但彼此之间不能相互割裂，必须建立密切的纽带关系。一方面是正向的技术和产品纽带。研发中心为工程化中心提供技术输入和技术支持，工程化中心向产业化中心提供产品输入和技术支持。建立起这一纽带，才能发挥技术推动的作用。另方面则是反向的利益反哺纽带。产业化中心负责最终商业价值的实现，但是这一价值并不只由产业化中心创造，也有来自研发中心和工程化中心的贡献，后者也应享受到产业化的成果。利益反哺机制的建立，有助于研发中心和工程化中心保持对市场的嗅觉和敏锐度，正确配置资源，研究开发真正符合市场需求的产品。此外，这种组织模式同时适用于军品和民品，不存在军民分线设置的问题。

图2 考核激励方式

3.2 调整考核激励方式，探索利益反哺机制

以经济指标为主的考核方式，能够有效调动业务单元的工作积极性，但无法体现对各类业务的针对性绩效要求，不利于引导各业务单元对诸如技术创新、交付及时性等任务完成的核心指标和彼此之间协同配合的关注，一定程度上对发挥组织合力和培育核心能力构成阻碍。而在清晰划分组织功能的基础上，针对各类业务单元的功能定位，就能够形成更有指向性的考核指标和考核激励方式，组织的战略意图和要求也会得到更加明确地传递。如图2所示

考核和激励的重点在于，引导各类业务单元根据自身承担的职责做好应尽事宜。因此，可针对各类业务单元的功能，设置基础科研、产品研制、民品销售、军品生产等专项任务奖，并建立各单元之间的利益反哺机制，设立工程化奖和产业化奖。

1 ）研发中心。研发中心需要关注的是基础科研任务的完成，特别是课题的争取以及完成情况，并将其作为衡量奖金收益的唯一标准，不与整个单位的经营业绩挂钩。对于研发中心的人员采取的激励策略应具有较高的吸引力和保障性。

通过设立基础科研任务奖进行奖金计提，根据技术难度、规模、影响程度或重要性等对课题进行分级管理，不同等级对应不同额度的奖金基数。在奖金基数的基础上，根据课题关键节点计提发放比例。实际操作过程中则需由专业委员会对项目的进度、质量进行考核评价，质量考核主要关注科研成果的技术创新性、领先性等。

实发奖金=奖金基数×节点比例×综合考核系数(进度、质量考核）

除基础科研任务奖以外，研发中心还应得到来自工程化中心和产业化中心的利益反哺。

2 ）工程化中心。工程化中心可采取类似于研发中心的考核激励方式，只是更加关注项目的进度达成情况、产品的工程化程度和市场化前景等。

3 ）产业化中心。产业化中心主要负责军品的批生产、民品的市场推广及批生产。可通过设置军品生产奖和民品销售奖进行奖金计提。实际操作过程中两者都需要对任务完成的进度、质量进行综合考核，民品的市场销售还需要关注其在创造效益方面的贡献程度。

军品生产奖=完成总工时×工时单价×综合考核系数

民品销售奖=销售收入×提成比例×综合考核系数×效益系数

4 ）逐步探索利益反哺机制。为促进科研成果转化和推广，牵引基础科研人员、工程设计人员关注技术的工程化应用和产业化发展，激励和推动基础科研人员为工程化设计提供技术支持以及工程设计人员为产业化生产提供技术支持，设立工程化奖和产业化奖。

其中，工程化奖是指在型号攻关和产品研制任务中应用了基础科研的技术成果，对基础科研人员的利益反哺；产业化奖是指已经批量生产的产品应用了技术成果和工程化成果，对基础科研、工程化设计人员的利益反哺，产业化奖可从产品净利润中按批次设定比例进行计提。

4 结论

基于前文所述，根据军工科研院所战略转型的需要，尽管设计了清晰的目标组织模式和考核激励机制，但是在实际付诸实施的过程中，不能一蹴而就。一方面，一个单位或组织进行机制体制的变革，必然会涉及利益格局的调整和资源的重新置配，其推行势必会面临诸多困难和阻力；另一方面，一次彻底而全面的变革涉及面较大、范围较广，一旦对现阶段承担的重点科研课题或型号任务产生影响，结果必然是得不偿失。因此，在具备清晰的战略转型目标的前提下，也需要对实现这一目标的改革路径进行深入分析和周密部署。在具体实施方面，笔者建议采取的策略是“明确目标，统一思想，逐步推进”，即首先通过对战略转型目标状态的反复研讨和大力宣贯，确保全员对目标状态形成共识、统一思想，为实施转型营造舆论环境，奠定思想基础；然后采取分步实施、逐级推进的方式，具体做法是:先不拆分各业务单元 (研究室），而是在各业务单元内部将基础科研、工程化设计和批生产等业务类型分开，分别采取不同的考核激励方式；待时机和条件成熟后，再将基础科研、工程化设计和批生产等三类业务整合，进行彻底的业务重组和转型，达到组织发展模式的目标状态。

［1］中国共产党第十八次全国代表大会报告 ［M］.北京:人民出版社，2012:43.

［2］姜勇，修国义.企业战略转型的本质及其影响因素分析［J］.科技与管理，2007(2）:51－53.

［3］钱春丽，候光明.我国装备采办组织管理体制现状及改革思路［J］.军事经济研究，2008(3）:58－59.