国际EPC水泥项目的风险管理

2013-04-16 10:57:01王鸿飞
建材世界 2013年4期
关键词:所在国承包商工期

王鸿飞

(中国建材国际工程集团有限公司,上海200063)

随着国内水泥市场日趋饱和,欧美等发达国家城市化程度相对成熟、建筑市场也已接近饱和,现阶段水泥项目的新兴市场已逐渐转向中东、北非、拉美、东欧以及非洲的部分地区。目前,国内以中材集团和中国建材集团为代表的水泥龙头企业相继走出国门,积极参与海外新兴市场中水泥生产线的EPC项目建设,并以其价格和工期优势迅速在国际市场上占有了一席之地。中国工程总承包企业走出国门的步伐很快,但项目执行的效果普遍不甚理想,能按预期盈利的不多,项目管理的质量有待提高。特别是风险管理不能得到广泛的重视,频频遭遇罚款、执行合同不力、外围环境考虑不周等影响,从而降低了项目盈利机率,企业抗风险的能力有待提高。

海外工程项目施工可变因素较多,往往具有语言障碍、文化和认知差异、技术规范标准差异、安全环保限制、税务法律差异、劳务管理、汇率风险等与国内项目截然不同的困难。国际水泥EPC工程项目由于其跨国界性、合同金额较大、工期长、结构复杂、参与分包商多,且涉及到工程项目所在国的政治、经济、国际关系、汇率体制、外汇管制、文化差异、法律体制、地理位置、气候环境等因素,再加上易受国际大环境的影响,其中任何因素的变化都有可能对项目造成不可估量的损失。因此,国际水泥EPC工程项目的运作远比国内水泥工程项目的运作复杂。

但国际水泥市场每年几百亿资金运作的巨大潜力吸引着众多国内公司争相参与。有些企业为了追逐巨额产值,不惜降低投标价格,缩减利润以求得中标,使市场成为典型的买方市场,致使这一领域中业主与承包商的地位不对等,从而迫使承包商承担苛刻的合同条款并执行严格的第三方担保制度。目前,国际EPC水泥总承包项目中,总包方大多承担了项目的大部分风险。国际水泥EPC总包项目的运作对总包方来说,既有风险,也是一种机遇。如果总承包方能够运用合理的技术手段控制风险,就能在赢得市场的同时不断发展和壮大自己。因此,加强国际水泥EPC项目的风险管理研究对我国建材企业的国际化发展有重大现实意义。该文将结合实际案例从风险识别、风险评估和风险应对等三方面浅述国际EPC水泥工程项目的风险管理。

1 风险识别

EPC总承包项目风险主要分为管理风险、政策和法规风险、技术风险、经济风险和社会政治风险等。上述风险在项目运行过程中随着条件的变化和项目不同阶段的进展,分别有所体现。

1.1 管理风险

国际EPC水泥项目的管理风险贯穿于项目实施全过程,项目的大部分风险在前期已确立,与企业负责人的决策十分密切。由于EPC项目采用总价合同,项目前期需要研究业主招标的详细要求、真实意图和希望达到的目的,也要研究竞争对手的状况、综合实力、投标目的以及正在执行项目的运转状况等信息,以免为业主所利用,从而压低价格或迫使承包商接受难以承诺的条件。仔细研究项目标书内容,弄清楚标书和合同的约束条件,杜绝报价出现大的失误的情况,不能草率承诺和签订合同,为今后项目实施的风险控制打下基础;现场考察要有成效,不能粗枝大叶、敷衍了事,必要时带着仪器作简单的复核性测绘,决不能仓促。此外,项目运行中,高效的项目管理团队对项目的各项资源进行卓有成效的管理与调配,尽可能在项目初期与执行阶段提早发现风险,尽早确立风险防范措施。项目运行中的管理风险简述如下:

1.1.1 工期风险

工期是项目执行过程中最大的风险因素之一,由于中国公司对外最大的竞争优势是价格和工期,总包方一般要将工期压至很短才能中标。合同谈判时业主一般对工期的要求十分严格,如不能按时完工一般有较严厉的处罚。根据过去经验,大多数国际EPC水泥项目都会因为工期拖延而被业主索赔。

1.1.2 费用风险

由于投标报价过低或业主压价或报价漏项等原因导致的合同定价偏低,或由于项目执行不力、不可预见因素较多、风险控制不到位等原因导致出现财务运转困难、成本严重超支、运行消耗过大、投资不断追加、收入持续减少等。

1.2 政策和法律法规风险

该风险为国际EPC项目与国内项目的最大区别,也是最容易忽视的风险因素,根据笔者的经验主要包括以下几点:

1.2.1 施工资质

与国内总承包一级、二级等资质相同,国外施工也需要办理类似的许可资质,例如哈萨克斯坦法律规定,该项资质需到建委办理,阿塞拜疆则需到紧急情况局办理。EPC合同一般规定总包方负责办理项目所在国家施工所需的许可、资质等文件,并符合当地法律。但由于项目初期阶段,总承包商对项目所在国的政策和法律不熟悉,对这一工作内容的报价一般很难准确,报价过高会使总价过高,从而失去价格优势,影响到项目是否可以中标,报价过低又需要承担很大风险。如由中国建材国际工程集团公司总承包的阿塞拜疆5 000t/d水泥生产线项目,由于前期对这一工作的风险考虑不足,未雇佣当地有经验的律师等详细了解当地政策,而是按照以往的项目经验考虑该项费用,从而使该项工作实际执行所花费的代价比预想价格增加很多。

1.2.2 劳务许可

由于现阶段水泥行业的新兴市场大多位于发展中国家,当地劳动力较为充足,为保护当地劳动力的就业,大多数国家对劳务输入控制十分严格。国际水泥EPC项目劳务许可配额难申请已成为一个共性的问题,各个国家关于劳务许可配额发放及申请的政策都有很大差别,且政策也常具有多变性,这一政策风险需在国际EPC水泥项目中予以足够重视。例如哈萨克斯坦要求外来劳工申请劳务许可时要公示2个月,如果公示过程中本国工人也能胜任该工作,则申请将不予批准。以阿塞拜疆2009年施工的某3 000t/d水泥生产线为例,由于2010年阿塞拜疆劳务许可政策变化,劳务签证停办1年,而现场施工的人员大多为中国工人,由于签证到期且不能延期,这些工人被迫回国;总包方由于人力极度缺乏,不得已从当地雇佣没有经验的阿塞拜疆工人继续施工,从而使该项目严重拖期,造成了重大经济损失。

1.2.3 当地税务

业主的资金支付方式一般包括Onshore和Offshore这2个部分,业主一般倾向Onshore。以阿塞拜疆为例,当地税务局有不成文的规定:除规定的18%增值税外,每年的税务审计会按Onshore开票额征收3.5%~6%不等的“罚款”。由于对当地税务政策不够了解而未将这一部分费用加在报价中,从而增加了成本。

1.3 技术方面风险

1.3.1 设计转化

国际EPC项目一般要求对项目的设计图纸依照当地标准进行转化以符合项目所在国的法律及法规。设计转化在有些国家较为容易,对图纸内容的改动不大;而在有些国家由于采用标准和设计理念的不同,对图纸内容会有很大的改动。对一些项目来说,项目所在国当地的设计院能力有限,且工作效率较低,这一工作会使项目的工期有所延期。由于采用标准的不同也有可能使项目的工程量有所增加。因此,在对项目进行风险识别时,应对这一因素予以充分重视。以阿塞拜疆某5 000t/d水泥生产线为例,由于转化公司设计所需的时间超出原有日期,被迫对原来施工计划按照设计转化后的出图顺序重新调整,某些关键线路也因此增加了施工时间,使项目的进度有所延期,增加了项目的工期压力。

1.3.2 施工

水泥生产线建设在国内已属成熟作业,国内龙头总承包企业对这一项目的执行都有较为丰富的建设经验,但是受签证、当地法律法规、原材料及施工机具供应等因素的影响,国际EPC水泥生产线项目的运作与国内项目又有着很大的不同。这些不同就要求总承包方在施工前对会影响施工进度的风险因素进行逐一分析,并充分调动协调能力对这些风险因素逐一加以控制。

1.4 经济方面风险

经济方面风险主要是指项目实施过程中出现的严重美元贬值、材料涨价等风险因素。国际EPC项目的合同一般采用美元结算,由于人民币对美元升值带来的汇率损失一般很难准确预测,从而带来较大的风险隐患。由于国际工程EPC项目一般采用固定总价合同,合同没有调价公式或调价条款,一旦发生经济风险,必然带来严重的经济损失。

1.5 社会治安风险

社会治安风险主要取决于项目所在国的社会政治经济环境是否稳定、国内是否有政局动荡、国内政策是否有变化以及国际上针对项目所在国是否有国际制裁。

2 风险评价

风险评价是指用风险导致的费用增加幅度来对风险等级进行评估的方法。风险评价可以量化项目实施中遇到的各类风险,并采取相应的应对措施。对国际EPC水泥项目而言,项目伊始就应投入精力详细了解项目所在国的政策、环境、当地材料物价水平等信息,对部分风险进行预判与评价。由于水泥行业竞争激烈,一般而言投标过程进入到入围阶段项目利润不会超过20%,合同成交价的毛利润大多在10%~20%左右。依照风险评价方法,可将国际EPC水泥项目的风险划分为数个等级,具体情况见表1。

可将国际EPC项目执行中各阶段的各种风险因素进行汇总后对项目进行总体风险等级评价。一般而言,最为理想的状况是将项目的总体风险等级控制在0.2以内,一旦一个项目的总体风险等级超过0.8,项目的亏损概率就会大大提高,直至出现巨额亏损。

3 风险应对

对国际EPC水泥项目的各种风险做出正确识别和评价后,如何根据各种风险因素因时、因地适宜地制定有效的应对策略是项目成败的关键。在项目管理过程中,做好风险计划书,依据项目的进展,适时对风险计划书进行调整,确保项目的各种风险均处于可控范围内,是风险应对的关键。一般而言,风险应对主要包括风险规避、风险转移和风险自留这3种处理方式。

3.1 风险规避

风险规避是指通过放弃或拒绝合作消除风险诱因。回避可能的重大风险因素,甚至回避重大风险项目。就国际水泥EPC项目而言,总承包商在投标阶段就应根据风险分析方法量化各风险因素,适时放弃潜在威胁过大、难以承受的项目。由于国际水泥项目动辄上亿美元,而且这一领域竞争极为激烈,如此大的合同额,风险自然不言而喻。对大部分公司来说,即使亏损几个百分点也是很难承受的。因此承包商应慎重考虑自身的实际情况,在投标阶段对各种风险因素做出合理预计,考虑相应的应对措施,并将风险因素纳入投标报价中,最终给出合理报价,避免恶性竞争。然而,目前国内总承包商极少采用上述措施应对国际EPC水泥项目中的风险。许多公司为保证公司产值,急于签订合同,项目前期对风险考虑不周,签订合同时对合同中许多限制性条款未予以足够重视,从而使后续合同执行面临巨大风险。

3.2 风险转移

风险转移是指在项目执行中成立风险承担共同体,将风险转嫁给有实力、有经验的分包商。就国际EPC水泥项目而言,虽然工期及费用等风险可以部分转移给相应的分包商,但EPC的方式也决定了项目执行中风险的最大承担方仍然是总承包商。风险转移主要包括以下几种方法:

3.2.1 分包转嫁

一般EPC承包商在对土建、安装、设计及供货进行招标时都会把业主对承包商的一些工期、技术、安全等要求写在招标文件上,从而使自己减轻或免遭损失。如阿塞拜疆施工5 000t/d水泥生产线项目,总承包商在进行各分项工程的招标时,严格依照业主对项目工期和质量的要求知会各分包商,从而转嫁了部分合同风险。需要特别注意的是,国际EPC水泥项目有时会有国外分包商参与到项目中。此时,由于项目所在国对不同国家采取不同政策,一些对国内公司比较棘手的问题,国外分包商处理起来或许较为轻松,这种情况下通过风险转嫁,可减少部分甚至消除该风险。同样以阿塞拜疆施工5 000t/d水泥生产线项目为例,阿塞拜疆对中国的劳务输入控制极为严格,而对土耳其的劳务输入控制则相对较为宽松;总承包方需要将劳动力最多的土建工程分包给一家土耳其公司,并在分包合同中约定土建施工人员的劳务由其负责,从而将这一风险转嫁给分包商,并使这1项工作的风险等级大为降低。

3.2.2 保险

对人身及财产损失以及由于无法预测的原因造成的后果,采用保险的办法转移风险。一般找一家国内大型保险公司投保,保险种类包括建筑施工一切险、第三方责任险、运输险等。

3.3 风险自留

由于EPC项目的特性决定了大部分风险因素不可转移出去,总承包商只能自己承担风险事件的一切损失和后果。因此在合同谈判阶段,总承包商必须做出资金和策略上的准备以应对合同执行中出现的风险因素,否则项目的后续执行就只能称为冒险。

3.3.1 自留工期风险

工期履行是合同履行的最重要环节,也是控制项目成本消耗的主要工作,是项目执行过程中最大的风险因素之一,只能进行部分转嫁。在合同规定的总工期要求下,存在设计、设备材料采购、土建施工、安装、试车、达产达标等各个环节。要做针对所有环节的总计划、月计划、三周滚动计划的计划编制、跟踪、修改变更工作,找出关键线路,计算每块环节的自由浮动时间。在项目实施过程中,如出现特殊情况导致某环节影响总工期,应及时采用赶工或并行施工等方式,但通过加班赶工的方式必然会增加一定的费用,因此在项目实施过程中应尽量避免出现这种情况。

3.3.2 自留政策和法律法规风险

该风险因素一般是由于不熟悉项目所在国政策和法律法规所引起的。在报价时一般因投标准备时间较短和考察资金投入不够所限,只能大概了解当地法规,并且土建和安装等分包商一般不愿意在所在国成立分公司,总承包商只能自留该风险因素。同时,这也是体现一个国际化工程公司市场分析能力的一个重要因素。根据笔者经历的几个成功案例,承包商在投标前就应派遣与项目所在国没有语言障碍的优秀员工常驻所在国首都,与中国驻该国经参处或大使馆联系,让其帮助了解该国政策,对上文风险识别中列出的几个主要政策风险方面有个基本的了解。

合同签订后,立即在该国合适城市注册分公司(一般是在首都),根据政策环境恶劣程度决定分公司投入的力量和人才,一般都需要雇佣当地财务、律师和其他一些维持分公司正常运行的人员。

3.3.3 自留经济风险

自留经济风险主要体现在美元贬值上,一般国内分包商支付不能得到国家的支持,只能即时结汇、人民币支付。因此要尽量争取业主提前支付及早结汇,本部不预留美元,迫使弱势转口设备商接受美元支付,岸上支付采用当地货币,最大可能的减少美元贬值带来的损失。

4 结 语

国际EPC项目的风险管理是一项十分复杂、非常庞大的系统,一般有能力承包国际工程的企业都会有大量的国内承包经验,所以水泥厂建设的常规风险因素基本都能考虑到。但国际EPC水泥项目独特的风险因素如:项目所在国的社会政治经济环境、政策和法律法规,当地工程配套能力,政府、海关(认证)、交通运输等部门的办事效率,当地风俗习惯、节假日、用工习惯、劳签指标、汇率问题等都需要项目总承包商投入足够人力与物力进行风险识别、风险评价和风险应对。重视风险管理是一种观念,因为风险涉及到项目的方方面面,从投标直到项目结算,涉及到项目部的每一个人。因此,项目部的每个人都要具有极强的风险管理意识,项目部本身要建立风险管理体系,加强对风险的管理,努力做到事前预测、事中控制、事后总结,尽可能减少项目的成本,从而提升利润。

[1] 肖利民.国际工程承包项目风险预警研究[M].广州:华南理工大学出版社,2006.

[2] 许谨良.风险管理[M].上海:上海财经大学出版社,1998.

[3] 王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2008.

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