情感管理的理论基础及其现实问题

□文/平霞霞

（平山县博物馆 河北·平山）

情感管理是管理者以真挚的情感，关注员工的内心需要，激发员工的正向情感，通过情感的双向交流和沟通实现有效管理。奥地利精神分析学派创始人弗洛伊德认为，情感是最基本的动力系统，内趋力信号需要有一种激活、唤醒或放大的媒介，才能起到激发有机体行动的作用。自20世纪六十年代以来，人性化的管理思想已经作为一种新的管理思想被越来越多的人所接受。情感管理的实施是有一定的理论基础的，这些理论都证明情感管理满足人的内心需求，可以提高员工的积极性、忠诚度和创造性，实施情感管理可以为企业带来实际意义上的收入。

一、情感管理的理论基础

1、马斯洛的需求层次理论。马斯洛认为每个人都有五个层次的需要:生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。这几种需要是由低到高是有顺序的。按照马斯洛需求理论，人到了一定阶段就有了被尊重和认同的需要。现代企业中员工已经不仅仅满足于简单的物质需求，要求被尊重和认同成为他们开心工作的最基本要素。企业管理者在管理中应该更加注重员工的后三种需要，恰如其分地将情感融入对员工的日常管理中，可以大大缩小企业与员工的心理距离，建立良好的企业氛围，从而提高员工的积极性，使企业在克服困难、获得发展中赢得动力。

2、行为管理理论。1924～1932年心理学家和管理学家梅奥在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了著名的霍桑试验，梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，他认为:工人是社会人，不是经济人。除了物质需求外还有社会、心理等方面的需求；他总结出生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度。

在现代企业中，员工更加渴望的是情感上被关心、关注和关怀。只有满足员工的这种情感需求，才能调动员工的工作积极性，从而提高生产率，为企业增值服务。

3、心理契约理论。心理契约最先由组织心理学家Argyris于1960年在其《理解组织行为》一书中提出，意指雇员与雇主之间一种隐性且非正式的理解与默契的关系。早期心理契约研究的主流将心理契约看作雇主雇员对相互责任与义务的共同感知。直到20世纪八九十年代，Morrison和Robinson将研究的重心转向了心理契约形成的个体层面，以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念，强调了员工对组织责任和自己责任的认知。

心理契约作为企业和员工个人之间一系列相互直觉但非明确表达的心理期望，是内隐和主观的，是企业和员工个人行为选择的一个重要决定因素。心理契约本质上就是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形手段。合理解决员工情感管理中出现的问题，加强员工与企业的心里契约，才能科学有效地开发和管理企业的人力资源。

4、快乐理论。快乐管理，顾名思义就是一种让被管理者感受到快乐的管理方式。在我国转型经济背景下，对于企业来说，真正的危机就在于传统的管理模式是简单的，而人是复杂的。事实上，情感上的满足是任何时期绝大多数人的行为动机。为了适应新时期员工情感与管理转型的需要，发展一种新的管理模式“快乐管理”已成为一种趋势。

快乐是一种情感体验，快乐管理与情感管理都是希望让员工获得满足感，从而更高效地为企业服务。满足员工内在的情感需求是获得员工高度忠诚的前提。

更早的理论还有麦格雷戈的Y理论等，以上各种理论都说明情感是人的内在需求，当一般的物质需求得到满足后，员工更加渴望在情感上得到关注及尊重。情感是激发员工积极性的内在动力，通过情感的纽带，给员工带来情感上的快乐和满足，可以将员工的个人价值观和企业的价值观结合起来，为一个共同的目标而努力，使员工的努力方向和企业的发展方向高度统一。

二、情感管理现存问题及原因分析

1、情感管理现存问题。自20世纪八十年代情感管理被正式提出之后，越来越多的企业领导者意识到了情感管理的重要性。在知识经济的新要求下，企业为顺应时代需要，不断变革，员工压力增大，工作效率降低，优秀员工跳槽等问题日益突出。这一切已经不是高薪能解决的问题，员工渴望更多的尊重和关心，因而企业领导越来越重视情感管理，以情留人，用情换取员工的高绩效日渐成为企业发展必不可少的王牌。在我国数以万计的企业中，情感管理方式还处在摸索和被接受时期，也存在很多质疑和问题。首先，情感管理带来的效益不够明晰，我们都知道厂房、设备、资金等这些可见的物质投入可以为企业带来实际的收入。而且这些因素只要运用得好，就可以以较少的投入获得高产出、高效益。这些收入也是可以反映在企业的财务报表上的，是企业实实在在获得的资本效益，达到经营企业的实际目的。而实施情感管理是否也能为企业带来这样的实际收益就成为了现代企业领导实施情感管理最为关心的问题；其次，情感管理的成本投入难以计算。做成本预算是任何一个企业做一项投资前必须做的工作。一般的成本预算是清晰可见的，每项工作或每种材料需要多少的投入都是可具体量化的。企业领导可根据成本预算来决定是否做出相应的投资。但是情感管理不同，实施情感管理这种管理方式到底需要多少成本是很难计算评估的。情感管理需要的是情感的投入，具有不可见性，这也是企业领导最发愁的一方面。怎样进行情感的投入，怎样才能真正让员工“动情”，是否用情真的可以换取员工的高绩效、高产出，这些都成为了困扰领导的问题；再次，情感管理的见效期难确定，企业领导最关心的就是资金投入后回收期是多久，从某一程度上说，资金的回收率越快越好。同样，企业领导也关心情感管理的见效期，可是情感管理具有一定的滞后性，因为员工需要一定的时间去认可和接受领导的“情”，到底需要多久员工才会“领情”，这个问题也是实施情感管理的领导者迫切想知道的另一方面；最后，情感管理与制度管理的关系难把握，正如我们所知道的，如果一个企业想要步上发展的正轨，不断成熟壮大，就必须要有明晰的制度，权责分明、责任到人。制度具有一定的约束性和不可侵犯性，它保证了企业运营的规范有序。制度管理具有权威性，一经通过和颁布就对企业内部员工具有硬性约束力，而且轻易不会更动，而情感管理属于软性管理，管理者通过对下属员工情感变化的细微体察，对员工在工作中遇到的困难和差异化的发展需求给予人性化的呵护和关心，营造一个齐心协力、共创佳绩的和谐工作环境。两者风格貌似水火难容，这也是困扰企业的另一大难题。

2、问题的原因分析。首先，情感管理提升企业隐性的核心价值，情感作为一种隐形力量，具有非强制性，但却有着强有力的感化、沟通和激励作用。情感的投入与其他的物质投入不同，它的投入增加的是企业的隐形价值，包括企业的创新力、团队的凝聚力、员工对企业的忠诚度，员工的高效率和高绩效以及高度认同的企业文化。这些都是企业无法具体衡量却又是最核心的价值。尊重和满足员工的情感需求，让员工在轻松快乐的环境下工作，能调动员工空前的积极性，激发员工的创新力，调和企业内部员工关系，这些都是企业的隐形而又最最核心的价值，是保证企业持续发展的核心资源；其次，实施情感管理需要双重成本，一些人认为情感管理需要投入的只是对员工的一些问候和关心，但是情感管理并不只是这样单纯的无物质投入管理。马斯洛的需要层次理论指出，人的需要是有先后次序的，排列为:生理、安全、归属、尊重、自我实现。用关爱的语言安抚人是免费的感情投资，但如果缺乏满足生活需要、安全需要的物质保障，许诺最终就变成空话，感情投资就变成感情欺骗。如果物质保证是员工迫切需要的，企业要多给予员工物质帮助并在精神上给予慰问和关怀。对于员工的物质需求，这一成本是可量化的，企业根据具体情况给予员工最大帮助。但是，对于员工的情感需求，企业付出的情感成本是无形的、无法考量的，因而使情感管理的投入成本难以计算。企业领导用情要恰到好处，想员工所想，急员工所急才是王道，切不可用空话架空了情感管理，注重物质成本与情感成本的双重投入；再次，情感管理收益期的不可预计性，在效果上，情感管理表现出不可预计性，这是情感管理的一大特殊性，它没有立即生效的原则，也没有立竿见影的效果。因为实施情感管理时，员工对事物有一个理解的过程，然后再反映在自己的行为上是需要一定的时间的。同时，每个员工的理解和接受能力也不相同，这也是造成情感管理收益期不可估计的原因之一。认清了这些现实原因，我们在实施情感管理中的任何一项工作时就不能急于求成。当然，我们必须尽量缩短转化周期，使工作和效果在尽可能短的时间内统一起来；最后，情感管理与制度管理存在表面对立关系，情感管理一切从员工的需求出发，充满人情味，胜在“柔”，而制度管理相当于企业的“内部宪法”，具有法不容情的味道，一经制定，不能随意更改，员工要严格遵守。有人因此认为两种管理方式是水火不相容，难以兼得的。但事实上，制度管理与情感管理的关系应该是互补而不是相互排斥的，恰如企业管理的“两翼”相辅相成、并行不悖。制度管理的无情旨在使人不敢违规，情感管理的有情旨在使人不愿违规，寓无情的制度于有情的管理中，往往能使员工从潜意识中自觉接受管理者的要求，并心甘情愿渗透到日常行动中，甚至甘愿为企业而牺牲个人利益。

三、实施情感管理的方法

1、满足员工的双重需求。物质需求是每个员工的基本需求，企业要在能力范围内尽量提高员工的薪酬水平。在薪酬方面，企业要力求制定合理的薪酬制度，在控制成本的前提下提升公司的福利水平，解除员工的后顾之忧。当员工的物质需求满足后，情感需求上升为员工第一需求。

满足员工的情感需求并不是日常口头上的问候，而是对员工真诚的关怀。员工被尊重的需求、对成就的需求以及实现自我价值的需求都是情感管理关注的方面。例如，如果员工渴望扩大自己的知识面、提高自己现有的技术，企业就应组织培训需求调查，给员工进行相应的培训；如果员工更加注重的是实现自我的价值，不防根据员工的能力，给员工一些挑战性任务或是给员工更广阔的发展空间，如出国深造等。

2、设定情感管理的考察期限。情感管理不像制度管理那样可以直接体现出其自身的效果。良好的制度可以降低缺勤率、离职率、事故率并且使企业有序运行。情感管理从员工的需求出发，本身具有不可见性，但是我们也可以体会到情感管理所带来的效益。首先，企业领导在开始实施情感管理前先对公司原有的凝聚力、员工关系、员工目标与企业目标的一致性做一个总结，并且统计相关人员的流动率、缺勤率、离职率、事故率来了解员工对企业的忠诚度以及认同感；其次，给情感管理的实施过程制定一个考察期限，期限至少在6个月以上。给员工一个理解和接受的时间，时间太短容易让员工理解为企业只是在做表面功夫，不是真心关心员工。所以，这个考察的时间相对要长一些，才能发挥出情感管理的能量；最后，在考察期限后对企业的凝聚力、内部员工关系、员工对企业的认同感再做一次总结，再次统计人员的流动率、缺勤率、离职率、事故率，通过前后两次数据比较，可以看到情感管理是否是适合企业发展的一种管理模式。

3、员工参与管理适当授权。让员工参与管理，从制度上保证员工对企业管理的知情权、参与权和决策权。让员工参与管理一方面可以增强员工的主人翁意识，提高企业决策的正确性；另一方面可以使员工真正理解管理的意图和目的，提高他们对企业管理的认同感和一体感。员工参与管理既是对员工的重视，在一定程度上满足员工的成就需求，也是让员工以身作则遵守制度的契机，是让情感管理和制度管理和谐并存于企业的润滑剂。同时，管理者还要学会适当授权，美国生产力研究中心研究发现:90%多的员工认为，越是认为其从事的工作重要，就越能激发其工作积极性。因此，有效的授权往往能够实现员工与企业双赢。

[1]黄平生.将情感管理进行到底.电子商务世界，2004.8.

[2]杨丽娟.浅析企业凝聚力.中国人力资源开发网，2007.11.

[3]李晋，李晏墅.快乐管理的理论溯源、研究框架构建及未来展望.外国经济与管理，2010.12.