质量保证的可靠途径（上）——通过工序管理确保产品质量

“质量形成于现场，管理于现场。所以，质量必须在现场保证。”这就是我们强调“通过工序管理确保产品质量”的出发点。本文所指的“现场”不光指制造或服务提供过程中的第一线职场，也包括经营高管层的经营现场、部门经理层的管理现场、以及技术和管理人员的业务现场。因此，质量问题的发生其直接原因均在于各自的现场。只有着眼于生产和业务现场，通过严密的工序管理，才能实现可靠的质量保证。在竞争激烈的当今制造业，如何通过各自的现场实现“在工序中解决质量”，这是一个受到普遍关注的重大课题。

1.质量保证面临的新问题——企业环境的变化

实践证明，在每道工序中将质量“铸入”每件产品，这是质量保证的可靠途径。但是，工序管理也面临着许多新的问题。企业环境的变化特别是技术开发部门和生产或服务第一线的环境变化，对“在工序中保证质量”的影响较大。主要考虑下述3个方面。

（1）在经营决策上要求跟上全球化形势

以“BRICs(金砖四国)”为首的新兴工业国以低廉的人工费用和环境投资上的低负荷为动力，正在急剧地发挥出巨大的竞争力。同时，他们已具备世界最高水准的商品开发能力和财务投资能力，并以此为基础同以“三星”为代表的全球化跨国企业之间展开夺取世界市场份额的激烈竞争。这种企业环境的剧变对日本国内产业界的商品开发战略造成了一定的影响，引起了不小的变革。

过去，日本企业都是根据先行市场事实状况的趋势分析、以预测为依据的目标设定以及上年度的经验体会，通过对自己的强项和弱项进行定性分析来筛选出有价值的课题，由此制定出中长期经营规划并认真实施。而在以综合技术和环境技术为武器、进入了“商品立国”的今天，则要求在不透明的政治、经济和社会环境中通过对伴有不确定性因素和混杂了扰乱因子的数据资料进行分析来策划制订新的中长期经营规划。如今，为了质量管理和质量保证的全球化，企业经营高层必须在决策上做到满足经济全球化要求。

（2）在技术队伍的人才培养和能力开发上开始出现断层

市场的全球化，促进了性能、价格和感受性等商品质量上的属地化。其结果，不仅引起了顾客对同一品牌商品要求的多样化和复杂化，而且要求技术部门同时实现高质量、低价格和短交货期，陷入了没有回旋余地的窘境。然而，以“中坚一代”为代表的老技术人员的大量退休，再赶上经济泡沫崩溃后的聘用制，技术开发现场的人才培养出现了断层。

在部分高端企业中，以技术开发部门为中心，正在应用IT技术和模拟技术推进着CAE（计算机辅助工程）化。但是，在一般的中小企业中，巨额的设备投资受到条件限制，所以CAE化尚未达到产业整体推进的程度。而且，有人还在指责：CAE化的推进存在副作用，它将造成技术人员远离实物和远离现场。

人才在哪里培训好呢？当然应该在现场，也就是说可用OJT（在职培训）方式进行培训。但是，在技术开发现场不宜花费很多时间来充分地培训人才，实际上没有多少OJT的余地。于是，会出现“能力没有提高”→“做法同昨天一样”→“问题再次出现”→“返工业务很忙”→“没有时间学习”→“能力没有提高”这样的恶性循环，致使问题不断出现。

在经济全球化竞争激化的时代，“人、物、钱、时间和信息”的投入是有限的，经营者往往心有余而力不足。但是，人的因素不可忽视。西堀先生在《质量管理心得录》一书中说：“虽然人的个性不会变，但是人的能力是可变的，就像气球一样，会越鼓越大。”这就是对当今时代“人才难题”的一个答案。

（3）在思维方式上要求超越单一文化

商品消费已从过去的以北美和西欧为中心的传统市场扩展到了以“金砖四国”为代表的巨大的新兴市场。其结果，日本企业与新兴市场中的当地企业之间出现了激烈的成本竞争，促使了国内生产基地加速向海外转移。这对于以单一文化和单一语言为基础的日本国内生产基地的商品生产现场人员来说，则进一步要求努力从本质上去理解对“顾客第一”“全员参与”“持续改进”等质量管理方面的价值观和思维方式。

前文所述的“质量是在现场得到保证的”这一想法就是对“后道工序是顾客”“在工序中解决质量”和“全员参与的持续改进”等由国内基地的商品生产现场总结出的QC方面的价值观和思维方式的实践结果。要在劳动价值观有所差异的海外文化圈内贯彻上述思想并不容易。但是，猪原教授在QC小组世界大会的现场找到了这一课题的答案。那就是要超越地区文化的隔阂。因为“人们都在为自己成长而感到喜悦，并从得到他人的认同而感到生存的价值”，这一现象具有全球普遍性。当企业最高层到职场第一线都在标榜“通过QC小组活动实现了人的成长和职场的活化”时，上述答案必将成为现实。

2.工序管理的基本思想——休哈特和朱兰的观点

关于工序管理的历史虽然说法不一，但一般都认为起始于休哈特的控制图。即，“通过归纳法向理想接近”，因为在这之前不可能一下子形成理想的工序。后来，这一思想又被朱兰的“打破现状的经营哲学”等理论所传承，并有了进一步发展。

这其中，以休哈特的控制图思想为起端，连续不断地产生了有关工序管理的新的思想、概念和想法，主要有如下28条：（1）通过统计法脱离浑沌（打破现状）接近理想；（2）推算统计与工序概念的衔接；（3）因果律的思想；（4）管理特性和管理项目的考虑方法；（5）特性与原因的关系；（6）“用结果管理过程”的思想；（7）群概念的引进和统计法的应用；（8）异常与正常；（9）3西格玛的思想；（10）统计式管理状态；（11）维持与改进；（12）可避免的原因和不可避免的原因；（13）可查明的原因和不可查明的原因；（14）工序异常报告制度；（15）“防止再次发生”的思想；（16）通过标准化制止下滑(反弹)；(17)工序能力的概念；(18)工序分析、(19)层次的概念、（20)广义的管理；(21)PDCA循环的螺旋式上升；（22）QC工序图；（23）盘查点与管理点；（24）核对网与保证网；（25）工序管理计划；（26）后道工序是顾客/组织的隔墙；（27）上游管理/源头管理；（28）制造业的5M（Man人员、Machine设备、Material材料、Method方法、Measurement测量）等等。由此可见，工序管理的思想是何其重要。

3.工序管理的关键环节——3个“可视化”

1）业务过程（采用PDPC方法）的可视化

为了“在工序中保证质量”，首先需要明确各道工序中的管理点和检查点。为此，就必须进一步弄清这些工序是怎样构成的，它们相互之间有什么样的关联。这是工序管理的重要课题。这一课题可以用过程管理流程图来显示。对于已将各道工序中的作业连锁关系做出明确定义的生产现场来说，这也许比较容易。但是对于公司总部管理部门、研究部门和技术部门或是营业、销售以及服务部门来说，要完成这一课题却并不容易。为了实现非定规业务联锁关系中的业务过程的可视化，需要在实现这一业务课题的计划阶段，就预知(预测)为避开业务过程中的各种危机而采取的应急应对性行动及其实施的结果。

从顾客给出评价到接受顾客订货可绘出一种PDPC流程图。该图是对零部件制造商开发新产品后请顾客作出评价，到接受用户订货的全过程进行详细分析的一种“成功方案”，对实现上述课题具有启示作用。在其过程中，也设想了担心课题未能解决的若干个场景。对于非定规业务来说，根据业务过程的推进情况设想出若干非常事态，求得解决这些问题的应急应对措施。

2）异常情况的可视化

为了“在工序中保证质量”，工序中的异常情况必须可视化，这是一个前提条件。但是，猪原教授在考察某戴明奖(实施奖)获奖公司的现场时却经历了意外的场面。该公司在某一生产线的质量管理板上“自豪地”揭示出一张关于延迟交货的统计表。而仅用很小的篇幅告示了工序管理状态，从中看到的只是“工序中发生了什么样的异常和问题”以及“对哪些问题采取了什么样的措施”。荣获了戴明奖的公司竟然还处于这种状态，使人惊讶不已。

在另一家公司，生产车间的质量管理板上贴着一张(不起作用的)X-R控制图。询问负责的管理人员，回答是“虽然绘制了控制图，但是看不到变化”。然而，实际上该生产线由于设备停车事故频发而一直产生着质量问题。再一看现场QC小组专栏中的改进内容，有一张针对该管理特性的原因分析图。猪原教授马上按QC小组列出的重要原因试着绘制了另一张管理图，结果大相径庭。

出现不同结果的主要原因在于：管理人员在进行工序的管理时究竟管理什么才好，有的人明白，有的人不明白。同时，有的现场充满活力，改进的热情很高，而有的现场则不动脑筋，每天重复着与前一天同样的工作。所以，这也是现场管理上的差异。此事说明，为了“在工序中保证质量”，不可忘记认真做到“异常情况的可视化”。

3）“可视化实施意图”的可视化

远藤功先生在《可视化——创建强大企业的“可视”的体制化》一文中主张，企业要推行五个可视化：(1)“经营的可视化”（企业的财务结算、企业活动的方向性和内在质量）；(2)“顾客的可视化”（本公司产品与外公司产品的VOC、前后工序的顾客需求）；(3)“问题的可视化”(异常实物、现状与应有状态的差距、问题前兆、根本原因、有形和无形的效果)；(4)“实情的可视化”(已建立标准和规格情况、“问题解决化”的预备和进展情况)；(5)“经验智慧的可视化”(经验和教训中蕴藏的应对方法、基于经验和教训的思考方法)。从企业角度考虑，为了“在工序中保证质量”，这五个可视化都很重要。

但是，猪原教授考虑，从“可视化”的本质来看，还应推进另外5个可视化。

（1）坏信息的可视化：好的信息即使放到一边也看得见。而现场发生的质量问题和事故、投诉和抱怨、不良库存和计划延迟等等，越是不想公开的信息越有价值。现场是事故的集中地，现场的问题可视化才是最重要的。

（2）面向组织的可视化：对于直接面对问题的人，问题当然“看得见”。但是该问题的前道工序、本工序和后道工序的全体有关人员作为一个组织都能“看得见”也同样重要。

（3）及时(适时)的可视化：出了问题事后才听说，用处不大。问题必须在发生当时就知道，新鲜度越高越有价值。

（4）事实的可视化：“好像在某处出了问题”这种二次信息（传闻）基本上没有用。重要的是要能实际看到问题的真实情况。

（5）人的意图的可视化：即使建立了IT系统和图像系统，“可视化”也不一定能实现。因为将问题可视化的是“人”，是人的意图。所以先要将当事人为实现“可视化”而努力的意图显示出来，人的意图的可视化是各种“可视化”的前提条件。

猪原教授最后指出，在上述5个可视化之中，最重要的可视化是“人的意图的可视化”。

（未完待续）