谈科技型企业的内部营销管理

朱向红 许文杰 边华英,2 王学涛 李郑辉,2

1河南建筑材料研究设计院有限责任公司（450002）

2河南省科学院质量检验与分析测试研究中心（450008）3白鸽磨料磨具有限公司（450006）

0 引言

当今社会已经进入了全球化、信息化的知识经济时代，我国的一些科技型企业迎来了良好的发展机遇,由于科技型企业的产品通常利润率较高，故发展形势较好。

自改革开放以来中国进入了稳定的发展时期，近几年平均GDP增速在7%～8%，加之各地方政府抓机遇促发展的招商引资政策，使得中国一度因为廉价的劳动力资源成为最大的世界代工厂。但从2003年开始，中国的人口红利逐步消失，一些企业一度发生或正在发生招工难、用工荒的现象。劳动力密集型的富士康公司发生了多起年轻员工跳楼事件,继而在今年又遭遇了大规模的产品退货事件。也就是在2013年3月15日，由于外观不符合标准或是功能不良的原因，被苹果公司退回500万部手机，甚至有爆料说质量不合格的苹果手机总数高达800万部。富士康公司发生的事件应该引起相关企业和社会各方面的重视，说明一些企业急需引入以人为本的内部营销管理理念和出台相应管理激励措施，实现企业与员工的共同发展。据了解跳楼的员工均为基层普通员工，跳楼事件促使企业中层的待遇有所提升，但中层如果掌握了内部营销的管理理念,能进行人性化的管理和换位思考，而不是对基层员工经常责骂施以高压管制，或许根本不会发生这些悲剧。在当前劳动力密集型的企业或行业，价值的最终创造者是基层生产员工，如果不能够给他们创造适宜的工作环境和作息条件，生产效率的提高和保障一定是无法实现的。

在当前的后WTO时代，国内的一些企业面临着激烈的全球竞争和全球经济、文化融合的复杂市场环境，企业的管理者必须与时俱进，及时提升管理水平，致力于追求企业的社会价值最大化，要关注包括企业股东、员工和顾客、社区、公众、政府等利益相关者的共同价值和发展。

据世行1998年《知识促进发展》报告的内容，发达国家知识产业的产值已占GDP的50%左右，其高技术产业的产值占GDP的25%左右[1]。所以，作为知识型科技企业的河南建筑材料研究设计院有限责任公司具有广阔的市场发展前景和空间。由于科技型企业的员工基本上全部为具有一定技术职称和学历层次的知识型人员,员工知识素养较高，具有强烈的上进心和一定的自我激励性，这就要求企业管理者在管理措施上要更加注重规范化的制度管理和以人为本的企业文化熏陶，将内部营销的管理战略与人力资源管理进行整合将具有特别重要的意义。

1 某科技型企业发展模式

在世纪之交一些科研院所随着国家科研机构管理体制改革转制成为科技型服务企业，很多转制后的科技型企业能与时俱进，管理观念和制度及时更新适时出台，逐步制定和完善具有激励性的分配体制,抓住了我国宏观经济快速发展的历史机遇期，在当前阶段发展得如火如荼。郑州磨料磨具磨削研究所（郑州三磨所）就是发展较好的科技型转制企业之一，对比之下另外一些科技型企业的发展则不太尽如人意。郑州三磨所于1999年转制为集科研、生产、销售、服务于一体的科技型服务企业，隶属于中国机械工业集团公司。

郑州三磨所转制之初的处境也是十分艰难的，由于之前的运营经费全靠国家拨款，转制后几乎一夜之间“断奶”了，被迫想办法求生存，相当于置之死地而后生。三磨所领导班子结合单位的实际情况，经过反复酝酿、讨论和集思广益，根据国机集团公司“一体两翼”的发展思路，确定了把三磨所建成高新技术企业的工作目标。全企业围绕着“以经济效益为中心”开展工作，一步一步稳定而积极地朝着员工优秀、管理科学、机制有效、产品优异、产业发展、服务称道、效益良好、品牌知名的科技型企业发展，终于使得三磨所在经济持续稳定发展的同时员工的生活品质也得到了稳步提高，逐步实现了三磨所描绘的作为“创新发展的先行者、社会价值的创造者、员工幸福的提升者”的美好愿景。具体的工作方针是：以经济效益为中心，以市场需求为导向，以技术创新为基础，以提高运行质量为重点，以产业化为目的，求真务实，内强素质，开拓市场，有效发展。工作思路为：牢牢把握三点即“产品是基础、管理是保障、机制是动力”，积极开展产品结构调整，通过技术创新，开发出高附加值的产品，并通过成果转化及产业化，使公司研发产品旨在替代并逐步替代国内市场上使用的部分进口产品，并开拓相关出口业务。逐步将技术优势转化为产品优势，以优异的产品为依托，实现了公司的产业化发展。通过制定、健全和实施各项管理制度，做到了管理规范，摸索出一套有效的激励约束机制。通过较为规范的管理制度调动了广大员工的积极性和责任感，提高了员工工作的自觉性、积极性与主动性，提升了员工的满意度和归属感，使全体员工和企业形成利益共同体，为企业生存发展提供可持续的不竭动力。这些又在之后的发展中逐步积淀为三磨所的企业文化。

郑州三磨所通过抓好产品质量、管理制度和激励机制三点，较快地实现了创新驱动发展和公司的腾飞。合理的激励机制一定程度上调动了大多数员工的积极性，让员工从“被动地要我干”转变为“主动地我要干”,通过激励与约束使员工自觉自愿地努力工作。从转制到目前为止企业已经根据发展需要对科研开发管理办法进行过两次重大调整：制定、出台并修订了诸如专利申报与授权奖、项目完成奖、所级技术进步奖、技术革新奖、新产品提成奖、科技成果收益奖、业务骨干（标兵、拔尖人才）评比与积分奖等一系列兼顾长期、中期、短期激励与考核作用的科技创新与人才激励机制,且逐步加大奖励力度。这种机制使得企业顺利取得了一批产业关键技术的突破，形成一批高档产品的成套制造技术，研发了一批国际先进水平的高档产品，提高了企业技术水平和产品性能质量水平，提高了产品的档次和附加值，提升了企业的综合竞争力。营业收入水平逐年创新高，以三年翻一番的速度发展，成本利润率达到行业平均值的4倍。

郑州三磨所通过内部营销管理在引人和留人方面形成了一种良好的、人性化的、具有强大凝聚力的人才氛围，各层管理者以百分之百的诚意对待员工，关注知识型员工的高层次心理需求，秉持“以具有行业竞争力的基本薪酬吸引人才来企业工作，以体现按劳动量按能力分配的绩效和激励薪酬留住人才在企业努力工作”的原则，使员工薪酬收入具有一定的外部吸引力，并营造内部公平，关注员工实现自身价值的成就感和其他高层次精神需求的需要，帮助员工进行职业生涯规划。在这种管理模式下即便有人才要辞职离开，他们也会和企业成为朋友或合作伙伴[2]。三磨所的管理机制和措施兼顾了员工的心理契约、职业生涯管理规划和内部营销艺术，帮助三磨所实现了跨越式发展，也提升了员工的自身价值、荣誉感和满意度。如今企业员工自谓“三磨人”，透露出无上的荣耀和自豪感。

三磨所的管理机制具有以下鲜明的特点：1）管理者具有高超的管理水平，具有企业家的责任感和气度；2）重视团队建设，团队和团队成员之间彼此承诺；3）重视内部营销；4）完善的薪酬体系和激励机制；5）完善的用人机制。

2 内部营销和以人为本的企业文化建设理论

营销专家菲利浦·科特勒指出：内部营销是指公司成功地雇佣、训练和尽可能地激励员工很好地为公司顾客服务的工作[3]。内部营销是一种对公司内部员工进行管理的哲学，是把市场营销的理论和策略与企业的人力资源管理和企业的价值、服务利润相结合的管理理念，是倡导企业像对待外部顾客那样把企业员工看作内部顾客，把工作当成产品向员工进行营销的管理艺术。内部营销旨在帮助企业确立以人为本的管理，以服务员工为导向，为员工做好内部服务，促使员工对企业忠诚，努力为企业创造满意的外部顾客,实现企业利润和客户价值，达到企业和员工的共同发展和双赢的目的。内部营销理念对于企业和企业的管理者意味着“你希望员工怎样对待顾客，你就应该怎样对待员工”，对于一些职能部门意味着“如果你不直接为顾客服务，那么你最好为那些直接为顾客提供服务的人提供优质服务”,这种理念彰显着企业及其管理者以人为本的集体主义管理观念。企业通过内部营销可以便利地向员工宣贯企业的经营服务理念与正确的价值观，使员工树立 “顾客导向”和“服务导向”意识。

内部营销理论的提出最初是基于服务企业做好服务营销，实现服务利润的需要。也就是根据服务——利润链理论通过做好内部营销实现企业的服务利润。如今内部营销管理理念正在被越来越多的新兴企业采用以实现企业的发展和中兴。将内部营销与人力资源管理进行整合，企业通过人力资源组合，在人才招聘、选拔时坚持明确公正的标准和要求，通过入职培训调配好一线队伍和后勤职能部门工作人员。企业将一线员工视为内部顾客，为其提供优质的内部服务，通过对企业满意的一线员工的工作热忱和富有创造性的劳动生产出高质量的产品，使外部顾客对企业的产品以及服务质量认可和满意，进而发展成为企业的忠诚顾客，实现企业稳定的经营利润。如果员工对企业和工作不满意，可能会发生消极怠工的现象，较为严重的情况就如同富士康公司苹果产品遭遇退货。企业管理者应学会换位思考，而不是一味地强压强管，让员工像坐牢一样的受监控，甚至没有人格尊严，受到辱骂，员工跳楼和劣质产品就是员工消极对抗的结果。当今很多科技型企业的产品是复杂的定制产品，人本管理越发重要，对于自主创新要求较高的科研开发工作更是如此，而这也正是三磨所成功的原因。

企业文化又称组织文化，是企业经过一定时期的发展、积淀、培育而成的由企业全体成员共同认可和接受的代表着企业或组织的价值观、信念、品牌之文化形象。企业文化可以集中体现公司的经营宗旨、人文精神、伦理道德、价值观和愿景，反映出企业诸如先进的经营管理理念、品牌形象、产品质量和员工的综合素养等软实力。良好的企业文化氛围能促进企业的运营和发展，帮助企业营造核心竞争优势，对员工和企业的发展具有导向功能、凝聚功能、激励和提升功能，能引导和塑造人才的工作态度和行为，增进人才对企业的认同感，使人才在促进组织发展的同时实现自我价值[4]。

以人为本、诚信经营是世界各地企业文化的共同的核心理念,可以帮助企业更好地提高向心力，激发职工的创造精神，提高企业经济效益。人本管理强调以员工为中心进行人性化管理，结合马斯洛的“需要层次理论”和赫茨伯格的“保健——激励双因素理论”，关注、了解员工的不同需求，尊重并尽量满足员工的需求，使企业与员工共同成长，价值同时得到实现和提升。

3 科技型企业内部营销管理建议[5]

企业的人力资源和员工的有价值劳动是企业发展的根本，是企业利润的终极来源，所以当前成功的企业都比较重视人力资源管理和内部营销。对于知识型科技服务企业的人力资源管理更应重视内部营销管理的艺术。遵从顶层设计的思想，企业的高层管理者应确立内部营销管理战略，制定并实施内部营销管理措施,以有效改善企业与员工之间、企业管理者与员工之间和员工彼此之间的关系，实现对员工的管理和激励，通过提高员工的满意度使员工对企业忠诚,积极主动地进行有价值的劳动，促进企业的发展。

具有内部营销管理理念企业的管理人员通常能够做到以下几点：1）关心员工遇到的问题并想法帮助解决；2）加强内部沟通使员工了解组织内部的一些信息；3）敬业，树立全局意识，通过以身作则带动员工增强责任感；4）能换位思考尊重员工，及时表扬出色完成工作任务的员工，尽量避免当众指责员工，为员工提供舒适的工作环境以及性能良好的工作设备，并能倾听员工的苦恼和建议；5）适当授权，能为员工配备工作团队，提供相关资源使员工工作富有效率，适时推出合理的加薪计划，不揽功推过，能为下属所犯错误承担相应责任，能在其他人面前为下属辩护，把注意力集中在解决问题上而决非推托责任。

内部营销要求企业中高层管理者和人力资源管理部门对员工进行内部市场调研和细分，根据员工的综合素质、价值观和需求进行岗位和薪酬定位,构建员工与企业之间平衡的心理契约，结合员工的职业规划对员工进行培训、考核和激励。

3.1 内部市场需求调研

借鉴市场营销的调研方法和技巧,采用访谈法、问卷调查法和实地观察法等措施，把握员工的基本情况、技能、特长、信仰、价值观等，了解员工对企业、对管理者的评价以及期望，对企业产品和服务的看法以及建议等，建立员工档案，把握员工的需求。管理者通过内部市场调研可以了解职业市场的劳动力供求状况、人才结构和薪筹福利水平，了解员工期望的工作岗位类型、职业发展方向，以及人才流动趋势等。

3.2 员工需求市场细分和定位

员工需求市场一般可以细分为三种类型：1）物质导向型；2）事业导向型；3）关系导向型[6]。

企业应针对员工的需求类型，提供相应差异化的工作岗位。对于物质导向型员工，宜多重视绩效考核，将其工作贡献和应得的物质待遇挂钩，可以通过员工自评和部门主管测评、公开公正的同事互评相结合进行考核评估，让员工对工作岗位满意并能受到适当激励；对于事业导向型员工，企业要考虑员工的职业规划管理,通过设计不同的职称、职务职级，提供能帮助员工施展才华、锻炼能力的平台；对于关系导向型员工，应通过企业文化、企业愿景和团队文化的浸泡，增强员工的归属感、荣誉感、自豪感，通过畅通的多层次沟通渠道和平台，增进员工彼此的感情和了解,满足员工一定的精神需求。

结合三型员工的需求特点，兼顾心理契约平衡理论为员工提供合适的工作岗位和薪酬计划，使薪酬水平具有一定的竞争力和公平性。

3.3 员工培训

员工培训不只是基层工作人员的培训，也包括中高层管理者的培训。企业应开展自上而下的员工培训，培训应该得体化。其中高层管理者的培训主要应以宏观战略管理为主，拓展战略思维，强化以顾客为导向的内部营销管理意识；认识到建立长效的以服务为导向的企业文化的必要性;加强管理、创新、激励、组织能力；学习和提升换位思考、以身作则的领导艺术等。通过企业文化建设和团队建设打造企业的品牌。对中层管理者的培训主要以微观管理策略和方法为主,进行发展战略和战术培训，依据企业的战略规划建设与管理团队；设计和实施绩效管理；从大局出发在与其他部门的工作相互合作协调的基础上制定部门的工作计划;进行自我学习、自我管理、自我提升；培养独立工作能力、危机攻关能力和解决冲突的能力等。可以敦促他们参加MBA课程的学习,并共同营造环境使理论学习与管理改进的实践相结合,促使公司良性运营和发展。对基层员工的培训应根据其岗位需要进行岗位技能培训，职能部门基层员工的培训主要是以专业技能和服务理念为主，强调团队精神和深刻理解内部顾客的含义、企业经营业务范围和经营宗旨，树立敬业、爱岗，热爱工作单位的责任感和荣誉感，愉快地为其他员工创造惬意的工作环境。对于公司新聘任人员要及时进行入职培训和岗位技能培训，使其能顺利上岗工作。通过传帮带和企业文化的熏陶增加新员工对公司的了解，建立其对未来工作和生活的信心并勾画愿景。对于技术骨干人员，根据需求，进行技术能力提升或学位进修培训。

科技型企业对于科研开发人员还应重视增加其参加技术交流、推广会、新型建材高技术产品展览会，参加相关技术和产业趋势讲座的机会。培训、培养一些新的课题带头人、团队领头人，为其提供宽松、愉快的工作环境，将其培养成敢于开拓、乐于奉献的专家。

3.4 员工考核与激励

绩效考核与员工的岗位定位、薪酬、培训、激励互相关联，公平科学的绩效考核制度和措施有利于提高员工的满意度和积极性。建立有利于员工成长成才的激励机制和人才管理机制，坚持人才“引得进、留得住、育得出、用得当”的宗旨，树立“给人以利益，给人以前途”的人才激励导向。在不同的专业领域和工作岗位上通过搭建不同层次的平台让员工通过发展和自我激励展示自己，充实自我，完善自我，实现自我价值。

3.5 培育企业文化

好的企业文化自己会说话，企业文化建设必须坚持以人为本的科学发展观，通过尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，构建和谐的企业文化，实现对员工积极有效的激励，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，最大限度挖掘人才的潜能,有效实现个人目标与组织目标的共同发展，为企业长远发展提供适宜的文化土壤。当今科技型企业员工慢慢地过渡为80后、90后的知识型员工，他们渴望的是充满信任、快乐、开放、平等、独立的企业文化软环境。

4 结论

传统管理模式下，企业选择、雇佣和管理员工，员工为了生计在组织的各种管理制度约束下为实现组织目标而工作，通常为了遵守或服从什么而将自我放在后面。内部营销理论坚持人本管理，关注员工的深层次需求和心理契约平衡，要求企业像对待外部顾客那样对待员工。当今世纪企业与员工之间的地位正在发生深刻的变化，在企业人力资源选拔、聘用时，人才选择企业，企业渴求人才的时代已经到来。

未来能够走得更远发展更快的科技型企业，一定是注重内部营销管理的企业。因为将来的80后、90后员工拒绝接受传统，他们很多时候以自我的价值或标准来衡量一些事情是否值得去做，一些规则是否值得去遵守，希望通过社会规则等外力的约束在追求自我价值实现的过程中顺便促进群体价值的实现。他们在web2.0时代吸收了大量的信息，有着自己对于一些事情的判断，更愿意相信自己的分辨力。那么企业的管理层必需顺应潮流与时俱进，改进管理方式和工作作风。管理者应该增强领导魅力影响而弱化权力管理，对于员工要信任、重结果少指挥，通过公平透明的激励机制激发其工作积极性。内部营销管理能够帮助管理者实现企业培训得体化、沟通方式平民化、情绪管理理解化、日常管理弹性化、管理机制透明化、工作奖励即时化、凝聚团队渐进化,能有效提升员工的满意度和忠诚度，实现对员工的激励，提高其工作积极性、主动性和责任感，减少员工的不良流失率，进而获得外部顾客的满意，赢得忠诚的顾客，取得理想的企业营销利润，实现企业和员工的共同发展。

[1]World Bank.Knowledge for Development.Oxford University Press.1998,9.

[2]郑州三磨所五十周年发展历程.磨料磨具商务在线.2010,9,19.

[3]菲利浦.科特勒,凯文.莱恩.凯勒,等著.王永贵,于洪彦,何佳讯,等译.营销管理第13版[M].上海：世纪出版集团,2011.

[4]黄静.内部营销与以人为本的企业文化[J].经济管理·新管理,2002(4)：51～55.

[5]边华英.HNJCY公司内部营销管理研究[D].河南财经政法大学工商管理硕士学位论文,2013,6.

[6]王珊珊.浅谈基于4Cs理论的企业内部顾客营销策略[J].经济研究导刊,2011(23)：199～200.