济钢多元绩效管理模式的构建与实施

张金鹏

（济钢集团有限公司 绩效管理部，山东 济南250101）

1 前言

国际金融危机爆发以来，国内钢铁工业遭到重创，盈利空间大幅度压缩。传统的绩效管理模式无力助推济钢快速转型发展，一方面，内部计划成本核算、考核体系已不能准确、及时反映市场变化，成本考核导向与公司创利目标不统一，无法体现内部工序的市场贡献和对公司的效益贡献；另一方面，单一的绩效管理模式无法适应不同工作性质的生产单元，无法调动所有单元的积极性，不能实现系统效益最大化。为实现多元化转型发展，必须以市场为导向，以效益为中心，针对不同单元的运营特点，建立与企业发展相适应的多元化绩效管理模式，加强对不同单元的经营管控与激励约束，提升企业整体的市场应变力和核心竞争力。

2 多元绩效管理模式的构建与实施

以“创利优先、系统效益最大”为原则，逐步打破传统的以成本、产量为中心的单一绩效管理模式。针对同一体制下不同单元的运营性质和市场特征，量体裁衣，分步实施。以“常规体系+变量”的灵活组合方式，以效益为中心建立差异化、多模式、能够充分调动各单元积极性的多元化绩效管理机制，引导各种类型、不同性质的单元均围绕济钢整体效益目标开展工作，实现局部利益与整体利益、局部目标与公司目标双统一。

2.1 子公司绩效管理模式

运营特点：子公司在体制上是独立法人，单独核算，自负盈亏；在经营上是独立的经营实体，直接面对市场，直接参与市场竞争。

原管理模式存在的缺陷：1）内部市场强行划分，破坏了自由竞争的市场环境，过度的内部市场保护导致部分子公司长期依靠内部市场生存，没有真正面向社会市场，独闯市场的能力较弱；2）内部计划价格体系与市场脱轨，不能真实反映子公司的经营业绩，不能公平、公正地评判经营者的经营能力；3）绩效考核导向不明确，设置了收入、成本等过多的过程控制指标，多目标导向易导致迷失方向。

针对子公司运营特点建立多元绩效管理模式：1）建立市场化价格体系，按照市场化原则重新调整内部市场定价，济钢集团内部的关联交易一律采用当期市场价格结算。2）建立内部市场化竞争规则，所有单位均按照市场化原则进行竞争，内、外公司一视同仁。同时，对子公司发展予以扶持，同等条件下允许子公司优先进入内部市场。3）按照创利优先原则，突出利润考核导向，设定考核、奋斗两档目标，以工效挂钩方式建立市场化绩效评价机制：利润低于考核目标，按比例扣减工资总额；高于考核目标，按提成比例增加工资总额；高于奋斗目标部分，提成比例增加10%。

机制效果：通过导入完全市场化的绩效管理模式，突出利润导向，强化子公司的危机意识，引导其独闯市场、参与竞争，迅速提高独立生存能力。

2.2 模拟法人绩效管理模式

运营特点：属于辅助工序，长期不受关注；长期亏损，是整条产线上的效益洼地；运营相对独立，处于产线后端，生产经营活动接近市场。

原管理模式存在的缺陷：1）原有的内部管控机制束缚了其市场行为，处于市场的前沿却无法主动适应市场；2）与主体生产工序相同的管理模式无法适应本工序的运营特点；3）由于处于产线的后端，核算流程较长，与前端盈亏因素交织在一起，无法真实评价本工序业绩。

针对本工序运营特点建立多元绩效管理模式：1）建立市场化管理机制。一是划小核算单元，在组织机构上将本工序从整条产线中独立出来，单独核算；二是突出完全成本核算，改变原有的消耗性成本控制概念，将与生产经营直接相关的资金占用、计检化验等各项费用全部纳入生产成本核算；三是建立市场化价格体系，将成本、利润核算与市场接轨。2）建立模拟法人经营机制。模拟法人指不具有法人资格，但具有与法人相同的生产、服务等经营权，即体制不变、机制授权，其主要特征是充分授权、模拟核算、独立经营、自负盈亏。3）按照创利优先原则，以模拟利润为中心，建立与子公司相同的工效挂钩绩效评价机制。

机制效果：提高了本单元经营灵活性、自主性，以经营机制创新促使其在激烈的市场竞争中主动适应市场，快速提升经营绩效。

2.3 钢轧产线绩效管理模式

运营特点：钢轧产线是济钢主导产品的生产线，是济钢生产经营的重心，是运营成本、产品质量控制的主体，也是济钢利润的主要源泉。

原管理模式存在的缺陷：1）内部计划价格体系与市场脱轨，经营决策不能快速适应市场；2）成本按炼钢、轧钢工序分块核算，无法实现产线贯通，各工序只注重本工序局部成本而不注重整条产线的产品成本；3）“成本+产量”考核模式不能体现产线的市场贡献和效益贡献，造成炼钢、轧钢、销售三方关注点不一致，利益无法统一，产销脱节。

针对钢轧产线运营特点建立多元绩效管理模式：1）建立市场化内部价格体系，内部成本核算由原来的计划价格调整为当期市场价格，外销产品按照市场价格与内部产线结算。2）建立产线化管理机制。一是将炼钢、轧钢工序按产线化管理方式重新拆分、组合，形成以不同产品定位为区分的多条钢轧产线，推倒内部成本核算壁垒，实现按产线、产品核算；二是将产品销售职能划归各产线，负责本产线产品的销售和服务，实现产销衔接。3）按照创利优先原则，以效益为中心，以边际贡献为尺度，建立产线贡献评价机制。按照有贡献（亏折旧）、有毛利（产线核算实现盈利）、有净利（公司核算实现盈利）设立分档目标，分档定基数，指标定奖金。

机制效果：以创利为中心，按照价值链流程统一了同一产线各工序、环节的目标，强化产线协同、产销协同，达到了产销利益统一；实现了内部产线与市场接轨，及时传递市场压力，让内部生产可以快速适应市场变化；引导生产工序由向内型转变为内外兼修型，变被动式管理为主动式管理。

2.4 铁前系统绩效管理模式

运营特点：前端业务、流程复杂（包括采购、物流、配料、生产等多道工序），后端产品单一（向钢轧产线供应合格、廉价铁水）。

原管理模式存在的缺陷：1）炼铁内部工序分割，配料、球团、烧结、高炉均为独立工序，成本分块核算，无法实现从原料至铁水一贯制核算；2）内部计划价格体系与市场脱轨，价格导向、成本核算与市场不同步，影响后端钢轧产线效益核算；3）采购与生产环节责任无法区分，简单连挂考核不能准确评价两者的责任与贡献。

针对铁前系统运营特点建立多元绩效管理模式：1）变革组织机构，将铁前多个工序合并为1个核算单元，变分块式核算为流程化、产线化核算，实现物流、价值流从原料至铁水一贯制核算。2）建立市场化价格体系，按照原料实际采购价格计入生产消耗成本，内部运营成本直接体现市场行情变化。3）按照创利优先原则，以控制铁水成本为中心，以矿价指数为基准，分清采购、生产环节责任，建立铁前两线绩效评价机制。以月度平均普氏矿价指数为基准，评价原料采购单元的采购成本绩效；以行业平均生铁成本为基准，评价炼铁生产单元供钢轧产线的铁水成本绩效。

机制效果：以炼铁成本目标为统领，以矿价指数为基准，实现采购绩效与生产绩效的统分结合。

2.5 费用单元绩效管理模式

运营特点：无独立产品，运营性质单一，业务相对独立。

原管理模式存在的缺陷：1）与主体生产工序相同的考核模式无法适应本单元的运营特点；2）内部分项费用指标繁多，业绩难以用相同的尺度进行量化评价。

针对费用单元运营特点建立多元绩效管理模式：1）建立模拟核算、费用总包机制。将本单元模拟独立核算，以总费用降低为目标，自行管理和优化内部过程性指标。2）建立可持续发展机制。由于费用单元没有收入来源，而既定条件下的费用降低是有限的，为实现良性循环，降低的费用再投入本单元用于内部运行设施改造、升级。3）按照创利优先原则，以控制总费用为中心，建立导向明晰的绩效评价机制。低于目标费用，按提成比例增加工资总额；高于目标费用，按比例扣减工资总额。

机制效果：以总费用降低为目标，不过多干涉内部过程控制，赋予更多的经营决策权和自主权，实现总费用的可持续降低和良性循环。

2.6 重点激励绩效管理模式（变量）

常规考核体系缺点是时效性差，无法快速适应市场变化。为提高绩效管理体系的适应性，围绕济钢生产经营特点，对重点工作、关键环节、效益短板动态设定目标，重点跟踪、监控，建立专项激励约束机制。重点激励灵活性及针对性强，紧扣济钢各阶段的效益目标及关键点，弥补了常规考核体系一成不变的缺陷，是常规绩效管理模式的有效补充。

3 实施效果

济钢多元绩效管理模式自2011年初运行以来，打破了传统的以成本和产量为中心的管理理念和模式，逐步建立了以效益为中心的多元绩效管理模式，实现了企业内部与外部市场的无缝对接，激发了各单元紧跟市场、细化管理、降本增效的自主性和积极性，整体盈利能力增强。与2010年相比，2012年济钢子公司外部市场收入增长15.2%，模拟法人单位增利2.6亿元，钢轧产线吨材利润与行业平均差距缩小了57元/t，炼铁成本与行业平均差距缩小了267元/t，可比成本费用降低率达6.69%。