带上办法提意见

既有尊重，也有要求，还有处罚，这样的措施是有效的，也是最容易被领导接受的。

王平生刚进联想集团任人事部经理时，集团遇到一场大的风波。他从人心方面观察，看到公司的局面有些乱，员工情绪很不好，老人怀疑年轻人的忠诚，年轻人忧虑老人的压制。两代人之间的裂痕清晰可见，而所有人都在抱怨公司的领导……

王平生看出员工的信心发生了变化：“经济上损失几百万元是看得见的，人心方面的损失，是看不见的啊。”

他认为，如何理顺人心，作为总裁的柳传志应该关心，而他自己觉得，可以帮助柳传志做好这份工作。

于是，王平生找到柳传志，说：“你现在有麻烦了。公司就像一口柴锅，盖子捂得紧紧的，底下还在拼命烧，蒸汽越来越大，如果不找一个出口，我担心要爆。”

这个问题，其实也是柳传志很关心也最烦恼的问题。他问王平生：“那你说应该怎么办？”

“依着我，很干脆，开放‘牢骚市场’，让大家充分地提意见。”

听他这样说，柳传志一下就急了，说：“这怎么行啊？王平生，这一年大家发牢骚的劲头你都看见了。我最烦的是，在企业里做事的人端起碗来吃肉，放下筷子骂娘。你居然给我出这个招 ……”

王平生不急不忙地对他解释：公司是个利益集团，也是矛盾体，无论你拥有多么强烈的理想和信念，各种因素交织在一起，也会纠缠不休。你怎么解开这个结，怎么把方方面面的立场梳理清楚，怎么既维护利益的公平又保持大局的平衡，这都不是教科书上的知识能解决的。

这些道理柳传志都理解，但还是无法完全消除他的顾虑，于是王平生拿出具体的解决方案，就是分三步走：

第一步，召开员工座谈会。把大家的意见梳理出来，哪些问题要马上解决，哪些问题解决不了但要解释清楚，都一一写清楚。

第二步，指出员工该做什么。

第三步，回击那些恶意中伤的人。

王平生解释说：“让他发牢骚的时候他不说，等关闭‘牢骚市场’的时候他再说，就坚决反击他。不这样做，就不能让大多数人同心同德。”

这个方案柳传志采纳了，还表示要“亲自和大家谈”。

座谈会连续开了六次，等到这一系列座谈会开过之后，柳传志代表总经理室向全体员工作自我批评，又一一回答大家的问题。坦诚的沟通让公司上下的紧张空气松弛下来，公司又可以轻装前进了。

这是一个主动发现问题同时有效解决问题的典范。按照一般的思维，领导应该比下属更容易发现问题，但未必如此。

有时，领导因为思维上的盲点，因为性格上的弱点，也不敢正视问题。这时，下属有责任去帮助他发现并指出来。这不是当生活的“检察官”，更不是故意与领导过不去，恰恰相反，这是对领导以及团队负责。

王平生从公司的角度，从不同利益组合的角度，从矛盾论的角度，让柳传志明白了开放“牢骚市场”的必要。既有尊重，也有要求，还有处罚，这样的措施是有效的，也是最容易被领导接受的。

（文/吴甘霖 据《心不难，事就不难》）