科技杜邦

赵建凯

对于杜邦这家已经有210年历史的公司而言，现在正是关键时刻。

与陶氏化学在公司名称（Dow Chemical Company）中，巴斯夫在广告语（The Chemical Company）中把自己“化工公司”的浓标签化身份向人们展现得淋漓尽致所不同的是，杜邦现在要彻底转变自己在人们心目中一家“综合化工公司”的固定形象。这家以生产和销售黑火药起家，以尼龙、莱卡、凯夫拉纤维和特氟龙涂层而为人们所熟知的公司，要在自己的第三个100年中转型为一家科技公司。杜邦是这么想的，也是这么做的。

第三个100年

成立于1802年的杜邦公司，是美国商业界最富历史的公司之一。夸张点说，杜邦从诞生之初就与美国共同成长，其创始人法国移民鲁西尔·伊利泽·杜邦（Eleuthère Irénée du Pont）与美国开国元勋托马斯·杰佛逊是好朋友，经常有书信往来。正是由于杰佛逊向联邦政府极力推荐，杜邦公司很快成为当时美国政府军队的火药供应商，并在几年之后成为美国最大的火药制造和经销商，垄断一时。火药，成为杜邦公司第一个100年的核心业务。

1903年，鲁西尔·伊利泽·杜邦的三个曾孙在老火药厂旁边建立了一个研究实验中心，开始研究和制造工业化学品。这时的杜邦公司从石油中提炼和生产化学品，并相继研发出为人所熟知的尼龙、涤纶。“二战”爆发前，杜邦就已经开始向市场供应尼龙。盟军在法国诺曼底登陆开辟欧洲第二战场后，女士尼龙袜成为美国大兵手中吸引当地漂亮姑娘的“极具杀伤性武器”。此时的杜邦，在自己的第二个100年中成功转型为一家化工公司，凭借化工产品创造了丰厚的利润率。《财富》世界500强榜单在1955年首次发布时，杜邦排名第10，利润率超过20%，很少有公司能达到这个数字。在化工公司之外，杜邦还以投资者的角色控股通用汽车多年。但即便如此，杜邦第二个100年的转型，在人们心目中固定下来的形象更多的还是一家“综合化工公司”。

此时，杜邦的业务线开始扩充，最多时有20几个，除了化工合成纤维外，还有石油、药品等业务。它的化工品业务依然很出色，却都拥有本质相同的商业模式，即化工产品的“研发—生产—销售”。

随着外部竞争加剧，石油原材料越来越紧俏，杜邦的研发投入回报率也开始下降。它的研发灵感一时间似乎枯竭了，杜邦把更多的精力放在原有品牌的改进以及大型收购上。公司曾在一段时间内差不多只有1/4左右的收入来自过去45年内推出的新产品。这些，都直接反映在了公司业绩上，杜邦丰厚的利润率开始下滑，20世纪70年代中期降至4%以下，而正常水平应该是6%11%。

到了一定要改变的时候了。杜邦决定回到自己的本源上——科技。“杜邦是一家科技公司，一直都是。”杜邦前CEO、董事长查尔斯·贺利得（Charles O. Holliday Jr，19982008在任）说。

当然，现在杜邦说的“科技”，已不再限于最初的黑火药混合物，也不再限于对石油的依赖。杜邦要把在化工方面的科技精髓与自己所关注的科学领域相结合，比如生物科学、新型农业、新能源“在一定程度上，我们就是要看看把化学和生物科学放在一起后，究竟能共同创造出什么来。”杜邦现任CEO、董事长柯爱伦（Ellen Kullman）说——柯爱伦是贺利得的继任者。杜邦要在自己的第三个100年里成为一家“综合科技公司”，只要是对科技有要求的行业，杜邦都希望有自己的成品或半成品。

三大业务平台

当有人问柯爱伦杜邦现在集中于哪些业务时，她不会向你罗列公司产品名单，而是简单地回答：“食品、能源、安全防护。”这三项业务似乎与一家科技公司不太搭界，但杜邦有自己的一套逻辑。

在决定转型之后，杜邦一直在试图将自己的关注点、研究方向、研发资金与世界大趋势相匹配。在杜邦看来，这些大趋势就是公司的未来，就是公司要去的地方。“因此，我们需要明白这些大趋势所关联到的科技究竟是什么。当弄明白这些以后，就不仅仅是科技的事儿了，而是与世界相关了。”柯爱伦说。

杜邦的逻辑其实也很简单：2011年，全球人口已经超过70亿，人口的激增势必会引发食品需求的激增，从而要在有限的土地上用优良的种子种植出更多的粮食，而杜邦有先锋良种业务——这是1999年贺利得在任时以76亿美元收购来的一家种子公司；迫在眉睫的全球化石能源危机，已经让几乎所有国家都在寻找可替代性新能源，而杜邦拥有用于制造太阳能电池板的光电技术和两种生物能源技术；在生命、财产和环境安全保护方面，除了各种不断改进的化工产品，杜邦还新部署了安全与防护咨询服务。

杜邦这三大业务并不局限于美国、欧洲等发达市场，而是更多地关注诸如中国、印度、巴西这类新兴市场。正如柯爱伦一直所强调的：“杜邦并不是一家美国本土化工公司，而是一家以市场为导向的全球性科技公司。”杜邦曾把一次董事会议在印度召开了几个星期，以帮助公司高管真正认识到当地市场面临的问题。

虽然现在美国本土市场为杜邦贡献的销售额占到全公司的40%，但是杜邦在美国本土的市场正在疲软。从长远增长的角度来看，新兴市场正在成为杜邦总体收入中越来越大的占比。2010年，杜邦收入340亿美元，其中新兴市场贡献了27%，仅中国地区的贡献就超过了30亿美元。

科技融入业务

如果只是把现有的与所想的简单对映，杜邦并不能成功转型为一家科技公司，关键还是要看科技是否融入业务中。

杜邦的科技精髓能让其研发出一种可以应对复杂天气变化，对水分需求相对较低的玉米种子。这样的话，就能在干旱地区种植，让相同数量的土地生产出更多的粮食来。杜邦的太阳能技术能让太阳能电池板的发电成本更低、效率更高，在未来34年内让现在的电价降低50%。在电视上你能看到差不多有一半的警察、士兵都穿着凯夫拉纤维防弹背心。现在的凯夫拉纤维与40年前相比，不仅结构更轻巧，还能吸收更多的子弹能量，从而能更好地起到保护作用。应用杜邦的新材料，能以更低的成本制造出同样明亮、艳丽的彩色显示器。

让科技融入业务，是让“平台”对“平台”。杜邦首先是把核心技术形成平台，然后再把技术平台形成为产品平台，最后以平台化的产品组对映三大业务市场，而不是以单项产品对映市场中的某一狭长维度。通过这种模式，杜邦以前繁杂无序的产品线得以收缩并变得更清晰，业务部由过去的23个收缩为13个，从原材料到“半成品”再到“成品”，每个业务部都有自己的技术平台、业务平台，都有自己的目标市场。这样一来，杜邦的核心科技精髓就能充分渗透到业务中去，并且让科技根据市场需求发挥能动效应。

2002年，杜邦重新整合既有的高性能纤维业务部、化工解决方案业务部、无纺布业务部、安全管理咨询部和面材部等，成立了安全与防护业务平台。用统一的市场、销售以及服务资源面对客户，告诉客户只要关心杜邦提供了什么产品和服务，而不要管究竟是属于杜邦的哪一个业务领域，“这些产品和服务都来自同一个杜邦。”柯爱伦说。这种平台化显然是有效果的，2003年安全与防护平台营业收入超过36亿美元，同比增17%。

营销变革

再出色的新产品也需要更为出色的营销——无论它是单项还是平台化产品，而这个任务就落在负责杜邦市场营销管理咨询的全球副总裁、首席营销官高珉斯肩上（Scott Coleman）。

高珉斯的数字营销理念可以简单地概括为，建立一种关系，建设一个社群。高珉斯就是依靠“关系”和“社群”完成自己的本职工作：一方面要转变杜邦在人们心目中的固有形象，另一面要做好杜邦对内、对外的营销。但在“关系”和“社群”这两个简单名词的背后，却是一系列的复杂实现——简单是由复杂来支撑的。

杜邦为自己确立的三大关注业务：食品、能源、安全防护，也是全球人类所面临的共同问题，所以对这三大业务对映的平台化产品进行的营销也应该是全球范围内的。高珉斯通过一个名为“全球合作实验室（Global Collaboratory）”的全球合作活动告诉大家自己是如何把科技应用到正确的行业中，如何联合思想领袖、合作伙伴、政府组织，甚至竞争对手联手解决食品、能源、安全防护领域的一些全球最棘手问题，即通过共同解决问题的“同事”关系，把这些人组织在“实验室”社区中解决问题。杜邦的“全球包容性创新”意味着要让各国政府、NGO、各个行业，跨行业边界、跨国界来进行协作，共同解决世界所面临的根本性、基础性问题。通过协作，杜邦想与那些具有影响力的实体企业建立一种关系，告诉这些企业杜邦或许能帮它们产品更为出色。也就是说杜邦的产品和服务担当了了一种能动性介质的作用，可以赋予其他企业、产品更为卓越的能动性的力量。

要告诉全球人类所面临的全球性问题，高珉斯的具体做法是选择全球性的媒体来合作，比如BBC、美国《国家地理》杂志。杜邦赞助了BBC一档名为“地平线”的节目，通过时长2分钟的“微纪录片”向外界展示包括杜邦在内的世界各地的公司如何在各自领域内积极努力，解决人们面临的共同问题。杜邦还赞助了印刷版和在线版的美国《国家地理》上的“7 Billion”栏目，旨在告诉人们当地球上的人口突破70亿时，应该如何应对；还与《经济学人》智库合作推出了一个 “全球粮食指数”（ Global Food Security Index），该指数在2012年7月份推出，主要是衡量105个国家和地区的粮食/食品的可承受力、可用性和质量，并刊登在《经济学人》的印刷版和网站上。

杜邦现在营销活动上的投入，可能相当于其历史上营销支出的3～5倍。但这些钱并不是用来购买多少支全球性的广告，其中一大部分花费在创建更丰富、更深层次的内容，并借助传统媒体或新型社交媒体平台快速传播。“现在的整个世界是相互交融、连接的，公司只有创建更多崭新的内容才能引起客户的关注，吸引他们的兴趣。所以，营销内容的制作是一个很大的挑战。”高珉斯说。所不同的是，杜邦不是在每一个地方都创建单独的内容，而是一次性创建内容，然后在多个地方复制，靠内容自身的影响力来传播，即靠内容来吸引人关注，并借助“观众”来帮助传播。背后的逻辑在于：杜邦要告诉大家面临的共同问题是什么，如何共同解决，这些共性决定了营销内容的“单一性”。

高珉斯的工作还包括对杜邦内部的营销。

如今，杜邦的13个业务线都是相互独立的，每个业务线的负责人都可以做自己的决定。而高珉斯的做法是通过设立唯一跨业务线的内部市场营销和销售咨询部门，跳过不同业务领域去教授关于营销或销售的基础知识。

杜邦有一个专门的项目组，如果哪个业务线需要做产品推广或渠道分析，这个组就会马上会“空降”过去，一起完成协作——这里的“空降”是天降神兵的意思。

杜邦还有一支50人的市场研究小组，这些人对专门的业务需求提供服务。例如，如何在农业种植上应用杜邦的杂交种子就是公司的一项专门课题，这个小组需要弄明白并告诉公司的销售人员如何与农民互动，如何向他们介绍良种的特性。毕竟，向农民卖种子与向政府出售为作战士兵研制的防弹凯夫拉纤维装甲是完全不同的。

“现在的做法与10年前有所不同，现在，CMO需要跟CIO有更加密切的配合，尤其是涉及数字营销战略的时候更是如此。”高珉斯说。他需要与杜邦的CIO结成伙伴，有时候也共享预算，营销和IT联合成一个团队来做营销策略方面的事情。因为现在很多营销需要把营销、广告（PA）、公共关系（PR）内容一同做好，要与整个数字化营销框架进行很好地整合。“数字化应该成为营销、PA、PR不可分割的部分，这在全球是一个共同的趋势。”高珉斯说。这种趋势下，CMO、CIO、PA、PR在数字营销方面需要组建一个团队，要真正激发他们的激情和潜力来学习，因为数字化技术是在变化的，而这种变化又是没有终止的。