佳能：抗风险机器

李薇 郑悦

“大家好！我是佳能的小泽秀树。”虽自嘲“中文不太好”，但每次公开露面，佳能（中国）董事长兼CEO小泽秀树都坚持用中文这样介绍自己。

来华第九个年头，小泽已能听懂大部分中文，在他与中国籍下属交流时，也偏爱中文。他的中国员工是他的中文老师。最近，他学到了一个新词汇——“压力山大”。

“员工们现在在公司中都叫我‘压力山大先生。”小泽解释，“佳能（中国）已作出中国市场每年增长25%、2017年销售收入达100亿美元的承诺，所以我深感巨大的压力。”日企流年不利的2012年令小泽深感压力，然而在日企一片惨淡的颓态之中，佳能（中国）仍可保持25%的年增长率，佳能全球具有核心竞争力的支柱领域在2012年最后两个季度的营业额亦有增长。

从全球市场布局到推行独特的市场营销，从调整产品结构到改变服务规则，佳能的“自救”法则给惨淡萧条的日本产业界带来一抹亮色，让传统日本公司似乎看到了转向的希望。

特殊“加减法”

让深深烙有“相机”印记的佳能，在全球最大的市场——中国染上“商务办公”的气质，是佳能的梦想，也是小泽为完成他的“压力山大”承诺而必须着力去做的。事实上，凭借着商务领域这一“加法”，在全球个人消费市场疲软之时，佳能仍成为消费电子的佼佼者。

小泽毫不避讳对商务领域的憧憬：“为实现100亿美元这一销售目标，佳能需要建立新的营收增长点，商务产品便是其中具有重要战略意义的关键。我们可以预见商务领域未来的积极前景，商务领域将成为佳能（中国）继相机产品以外的另一项重要业务支柱。”

佳能早为发力商务办公领域做了相应准备。金融危机后，许多国际消费电子企业都缩衣节食停止并购，但2010年，佳能则反其道，耗资11亿美元收购了拥有130多年历史的荷兰打印机厂商奥西，加强在专业商务办公方面的竞争力。

收购奥西的利好持续“发酵”，效果显现：2011年，佳能和奥西共同开发的首批产品image PRESS C7010VPS数码印刷系统销售表现出增长势头，为打印设备的销售增长做出贡献；2012年，佳能与奥西共同开发的黑白数码印刷系统Océ VarioPrint 系列推动公司业绩的提升。

不可否认，1933年成立时佳能只是一家彻头彻尾的相机公司，它成立的初衷也非常简单——制造出一款精密的35MM相机，打败德国Leica模型。但自从1962年成立新产品研发部门并开辟了复印机等产品后，佳能的多元化“加法”一直伴随着企业的成长。

商务办公业务实际上已成为佳能全球最大的一块业务，占据50%的业务量，而以数码影像产品为代表的个人消费产品占据35%左右。虽然佳能以相机起家，但业务线已拉长，成为涵盖办公、影像、输出、医疗、半导体制造等多方面业务的大型国际企业。

“大家知道，佳能作为相机品牌已在中国深入人心，我们也愿意在办公领域借助佳能在相机领域积淀的品牌实力，让更多的人了解我们，喜欢我们。”小泽对佳能商务办公业务在中国的发展充满信心。

小泽分析，中国有很多大企业，并且中小企业的数量也在不断增加，它们对于打印机有着很大的需求。另外，喷墨打印机现在除了企业办公使用之外，也在逐步走向普通家庭，无论是办公还是家庭，中国市场很有前景。

在做“加法”、不断多元化时，佳能是谨慎的。正如佳能前总裁贺来隆三郎说的，为了保证佳能的长久生存，我们必须继续进行多元化以适应环境的变化。然而，在选择多元化道路时必须明智。也就是说，要使风险最小。为减小风险，佳能也曾多次“忍痛割爱”。

2009年2月，佳能美国公司宣布，将旗下全资子公司佳能技术解决方案公司转售于国际系统集成咨询公司（CIBER）。而此前，今年第二次担任佳能全球总裁的御手洗富士夫更是在其1995年首次上任后，大刀阔斧地关闭了7个收不抵支的部门，其中包括PC开发部门。“重视利润”成为“御手洗时代”佳能的佳话。

有人这么总结过佳能的多元化：佳能的产品是轴心多元化。产品以精机光学为轴心，结合电子学发展，产品间有内在联系，始终保持着每一种产品都拥有自己的核心竞争力，每孵化一个产品，就成功一个产品，增强了企业抵御风险的能力。

回归产品

“一个企业即便不断进行多元化，要想长盛不衰也是做不到的。”佳能（中国）副总裁奥山隆总结，“佳能最为关注客户的需求，我们要让客户得到满足，让客户成为我们的回头客，并且通过各种努力，和客户之间建立长期性联系。佳能最大的优势就是和客户共同成长。”

谈到这种“长期性的联系”，不得不提及一个具有佳能特色的部门——“VOC”（Voice of Customer，客户之声）。VOC负责汇集来自各方的佳能用户反馈信息，这些渠道包括快修中心、销售人员、热线电话等。

奥山隆介绍，无论是佳能的普通员工，还是中层、高层，包括御手洗冨士夫董事长，通过VOC平台，实现了对佳能全球所有终端客户的反馈信息的共享，佳能从上至下都能及时了解消费者对佳能产品是怎么看的，他们的心声是什么。营销的本质就是“以人为本”。

VOC的作用有多大？佳能在中国出售的打印机与全球其他市场并不同，原因就是通过VOC的反馈信息汇总发现，消费者普遍反映佳能全球统一研发的打印机很容易卡纸，究其原因是中国的纸张类型较其他地区更为复杂，所以此后中国的打印机都是“特制”的。

据奥山隆介绍，不光是通过佳能的产品，实际上，通过更多的在中国开展的社会公益活动以及志愿者活动，使佳能能够成为客户身边的佳能，而佳能也因消费者的变化而不断改变着市场营销方式。

在社交网络盛行的大背景下，用户分流为移动智能终端用户，但从2011年开始，佳能跟几家社交网络的平台开展了合作。此外，佳能还赞助了电影《亲密敌人》，同期在微博上进行了微博活动；2012年，佳能“办公室红人”微博互动活动，寻找办公圈里的意见领袖。

营销的本质还在于让用户满意的产品。

佳能前总裁贺来隆三郎先生曾总结，每当佳能推出一项新产品时，利润迅速增加；相反，技术滞后时，利润则下降。为了在即将到来的竞争激烈的时代生存，佳能必须拥有十种以上的先进技术，使公司能开发出独特的产品。

为此，在“贺来隆三郎时代”，佳能每年用于企业研发的资金占总收入的比例提高至8%左右，如今这个数字更是达到了10%。凭借如此大的投入，佳能十几年来一直保持美国专利注册数量前三甲的地位。

小泽也对研发在佳能发展中的地位表示认同。他认为，企业必须进行持续的技术创新，否则将来会遇到非常大的困难。佳能一贯通过持续不断的研发投入，寻找新技术的种子，并且进行下一步研发。

而结合现在日企在糟糕的经济市场环境下遭遇的困境，小泽分析，日企应通过创新研发出吸引消费者的产品。不过遗憾的是，目前许多日企的创新精神已大不如前，这就造成了日企更为被动的局面。

其实，在智能和移动互联时代，摆在佳能面前的创新难题是：如何狙击智能手机等便携式互联产品对数码相机的冲击，以及如何把旗下产品与互联网完美地结合？

在2013年CES展上发布的佳能卡片机IXUS140显示了佳能对移动互联时代的回应。这款最新发布的卡片机最大的特点是内置WiFi功能，可以非常简单地将照片进行分享。同时，这台相机还可以通过手机软件读取GPS位置信息，记录下照片拍摄的地点详情。

由于相机带给人们拍摄效果的美感不同于智能手机，因此人们在旅行、结婚等人生重要时刻依然选择使用相机，这使得佳能认为“相机需要带给使用者美感，同时也让美感更方便地为更多消费者所分享”，因此在卡片机中引入WiFi功能。一个最简单的例子，人们常常遭遇拍摄集体照的时候，需要面对数个照相机的问题，笑到僵硬不过是为了能够方便留存照片。相机有了WiFi功能之后，人们便可以瞬间分享。不仅仅是相机，打印机也搭载WiFi功能，适应这个分享时代的需求。

由于佳能致力于成为“色彩综合解决方案提供商”，因此，佳能在核心色彩技术上持续开发。这也可以理解佳能2012年提出的“色彩”战略，其核心的色彩技术是综合了多种技术，其目的是将看到的色彩无限接近逼真地再现出来，这关系到输入技术和输出技术两个方面的色彩还原，佳能持续投资研发了包含专用数字影像处理器DIGIC、CMOS半导体技术等输入技术，也有打印头技术FINE、颜料墨水技术LUCIA等输出技术，还有连接输入输出的通信技术以及色彩管理技术等等，形成从输入端到输出端的综合解决方案。除了数码相机，信息通信技术在目前佳能的打印机、复印机产品都有很多应用，比如佳能文档打印管理解决方案unifLOW软件以及“云”文档管理服务、网络监控摄像机等。

非典型日企

与产品多元化并重的企业战略便是国际化，佳能董事会主席兼CEO御手洗富士夫将其视作公司战略的核心。“Canon”一词本身就是为了使得日本本土以外的市场容易记住而选用的，而且佳能公司的历年销售总额八成来自日本本土以外。这和佳能公司推行了近50年的国际化策略密不可分。

1955年佳能在纽约设立分公司，但正式提出国际化战略是在1988年。1988年是佳能成立50年之际，公司提出了国际化公司的“二次创业”，提出与全球人们共生的企业理念。1996年开始推行“全球优良企业集团构想”，2011年到2015年是第四阶段。此前佳能已将生产和销售布局全球，仅将研究开发保留在日本本部。而在第四阶段，佳能将确立包含研究开发的三极国际化体制。

实际上，早在1995年御手洗富士夫对佳能的大公司病就进行了改革，在业务部门进行“加减法”之外，还在公司文化上进行了彻底的改变。一个典型的例子就是，日本企业常常有开很多会却没有结论的“暧昧”习惯。御手洗富士夫设定一个小时或一个半小时为会议时间限制，并且要求必须有结论。种种改革使得佳能成为非典型日企。美国《财富》杂志甚至这样评价：“御手洗富士夫已经创造出一种既追求利润的精明的美国模式，同时也追求日本商界传统价值观的兼收并蓄的管理模式。”

一个公司的最核心动力来自员工，佳能公司人事本部长大野和人在接受媒体采访时表示：“为了适应公司的全球化政策，佳能在人员录用上偏重应届毕业生在校期间的活动能力，语言能力是其中之一”。同时在公司帮助员工提升英语和中文能力，提供海外研修机会。1995年，考虑到亚洲市场的日趋重要，在多年开展的欧美培训制度之外，开始推广亚洲培训制度。受训的员工在大学学习5个月的语言，到海外进行一年工作实践。技术人员更有国外留学制度，以提升技术水平和开阔视野，到2012年已经有70多名技术人员在国外留学两年之后，成为研发骨干。

而在“年功序列”和女员工两个日本企业最典型的特点上，佳能也有自己的思考——以能力考核取代日本企业一贯奉行的“年功序列”制度，从2001年开始以职务工资来取代日企多使用的“年功”工资，全面奉行“实力主义”。在领导力的养成上，从2003年开始以选拨进修的方式培养管理人才。“佳能创新领导者”（CANON Innovative Leader，简称CIL）研修制度分为主任、课长、部长三类培训，每年各举行一次，从各本部推荐的人员中进行选拨之后参与。同时还开辟业余时间进修一年的“经营塾”培训课程，除了讲授CIL课程之中的财务、市场等科目外，还讲述历史、哲学等课程。而针对日本女性婚后因育儿离职的情况，日本国内的工厂也积极鼓励女性育儿之后重回工作岗位，2012年达到了百分百产假后回归工作岗位的状况。