不破不立随需而变

杨海峰

不破不立随需而变

杨海峰

上周，有幸参加中兴手机十五周年纪念大会，见证了中兴手机第五亿部手机下线仪式。在大会致辞中，中兴通讯董事长侯为贵也为中兴手机未来几年的发展提出了明确的要求，那就是到2015年进入世界前三、品牌前五，而收入和利润贡献方面则要占到整个中兴通讯的50%以上。

要实现这个目标，包括今年在内到2015年的年复合增长率必须在30%以上。这对于2012年亏损高达28.4亿元的中兴通讯而言，无疑是把增长重担几乎全压给了中兴手机。而华为预测未来三年的增长率在10%，其实也是把宝压在终端上，因为其企业网业务还处于继续承受高额亏损的阵痛期。至于传统通信设备业务，几乎所有厂家都进入低增长时期。

从2010年开始，两家企业不约而同地发力智能机，的确取得了不俗的成绩。2012年，华为终端销售额达74亿美元，而中兴终端销售额也达到40亿美元。但从利润贡献讲，中兴终端2012年的毛利率达到16.8%，这个贡献值在国产手机中几乎是最高的。

但是，保增长并非易事。比如华为2012年终端增长就远没有达到预期。中兴手机2012年和2011年收入基本持平。从全球手机发展趋势看，未来三年的竞争会更加激烈。

在这之前，中兴和华为的手机业务主要依靠高性价比的产品和运营商大规模定制采购保持稳定增长。然而随着竞争的加剧，运营商定制市场的变化等，为了持续保持较高增长和获得更高利润，中兴和华为就必须走另外一条路——自有品牌的社会化渠道。

走这条路，除了在品牌推广、渠道建设、精品路线、技术研发等之外，对于中兴和华为这样的之前以B2B为核心商业模式的企业而言，运营思路的转变才是重中之重。

结合中兴和华为向B2C转型，我认为主要应解决以下三个核心问题，方可进一步提升发展空间。

第一，解决谁的需求？在B2B的商业模式之下，需要解决的是运营商的需求。比如运营商要什么价位的，什么配置的，内置什么业务的，达到这个需求之后，只要价位合理、关系到位，基本上就能保证一定的出货量。制造部门和营销部门都没有什么风险，也就是所谓的按需定制，下单生产而已。而在B2C的模式下，企业要解决的是不同用户群的需求。比如什么样的操作系统，什么样的业务流行，什么样的设计风向，什么样的个性化需求，什么样的售后服务等等。两种模式下，不同解决对象之间的需求有着巨大的差别。

第二，怎么销的问题？在B2B模式下，销售环节相对简单，按需下订单或者按产品找客户，只要能够符合运营商的定制要求，销售量一般都有保障，售后也相对简单。而在B2C模式下，销售渠道比产品本身更重要，同时产品销量也是不可控的，这其中存在的风险就非常大。而在过去，中兴、华为这些企业的社会化渠道几乎为零，现在必须要大力拓展社会化销售渠道，而如何建立渠道、如何管理渠道、如何利用电子渠道、售后服务怎么解决、物流运作和回款等等问题就一下子跑了出来。要解决这些问题，就必须建立新的销售体系，而非B2B模式下的统一销售平台。

第三，效率如何提升？消费类电子的一个显著特点就是销售周期短，产品上市的速度决定销量和利润。而国产手机的很多热销周期就1～3个月。这就要求一款终端的上市必须以极高的效率来运行。从产品原型开发到上市最短可能一个月就要完成，这考验的是产品的全程周转效率。而在之前的系统设备领域，从研发到上市，往往周期长，两种模式下对效率的要求以及产生的结果完全不同。

回过头看这三个环节，其实就是一个端到端的运营问题。这也是摆在中兴和华为终端面前，最为迫切的问题。

华为的问题可能稍微好一些，毕竟已经建立了独立的消费类BG，运营和财务等基本上和集团分开，但在整体的经营策略上仍然受到较大的影响和制约。而中兴的问题比较突出，整个中兴终端仍然在中兴通讯的体系之下，共享研发、制造、物流、采购和营销等平台。这就造成了组织运营效率的相对低下。这一点其实从最近两年中兴手机在人员投入、市场推广和产品上市营销方面都可以看出来。

因此，中兴手机想要实现侯为贵董事长所要求的贡献值，就不能仅仅做到手机产品本身的提升，而需要从运营上下功夫。简言之，不破不立，随需而变，中兴通讯需要根据市场的变化和产品的属性来调整中兴手机的运营体系，否则口号最终不过是一句空话。