龙湖基因

文│刘国卫 太博睿智国际管理咨询服务公司董事总经理曾任职龙湖地产集团人力资源总监

彻底“去家族化”

一个民营企业，对职业经理人最大的弊病就是“家族化”问题，这一点，龙湖从早期做得就很“决绝”。在龙湖，当年除了吴亚军和蔡奎外，没有一个亲属在公司里工作，即便是所谓的老员工也是在一个公平的考核体系下公正地竞争，高层决策也不是一言堂。在很多家族企业着力培养自己的下一代作接班人时，龙湖已然形成了职业经理人的体制，从来没有想去延续祖传基业的想法，从邵明晓担任CEO中可见一斑。

龙湖管控模式是高度专业化、极度扁平化、充分授权的组织结构设计与战略目标、结果与自我激励导向的管理控制系统的结合，有效地规避了亲疏远近的问题。这就不难理解为什么龙湖在仕官生培养及高级人才引进中如此的成效卓著，用开放公平的心态扫清人才的心理屏障。

清晰定位和管控法则

龙湖战略定位经过精心设计，管控模式设计、人力资源策略紧紧围绕区域聚焦战略这一核心，多要素相互配合与支持，形成一种Michael Porter所说的战略匹配（strategic fit）。

坚持精英人物的管控法则：寻找专业能力与品质值得信任的员工，给予清晰的战略目标和充分的资源、授权，并通过有效激励，激发出“旺盛的求胜欲望”。

龙湖组织设计的突出特点是高度专业化、极度扁平化，再辅之以充分的授权，就使得决策链条非常短。龙湖总部是典型的“战略型总部”，集团对地区公司项目运作充分放权，培养其独立生存能力，总部主要依靠专业影响力而非行政权威工作。清晰而明确的战略，高授权的管控模式，集团和区域的清晰的角色定位，形成了高效率的运营和人性化的管理。

简单直接的沟通工作文化

针对地产行业人才的 “掠夺性”特点：龙湖制定了90分位的薪酬架构来吸引和猎取人才，同时通过精简的人员编制和高强度的工作来提高人工效能。

引进仕官生制度补充新鲜生力军，通过3～8年的时间实现“引进”和“自生”的人才供应链。在绩效考核方面用最简单的“绩效+潜力”模式重分类、轻打分的方式快速有效的鉴别人才。培训方面通过内部分享机制提升技能，引进外部培训教材提升方法论和开阔视野。开放的文化+清晰的战略+科学人性化的管控法则+贴切的人力资源策略，这就是龙湖竞争力的四个最重要方面。

未来的挑战

一个有优秀基因的龙湖当然也会面临着阶段性的问题和困境，就像任何一个青春期发育过快的孩子，总是会有这样那样的营养不良，龙湖目前或不远的未来将面临的问题,企业文化传承问题首当其冲。龙湖从2007年开始搭建集团的架构，2009年年底开始快速的区域扩张，外部人才的引入远远超过自身的人才培养，各个行业优秀公司的人员进入，带来的是不同公司的文化导向。尤其是高层人才的引入，文化习惯和风格的差异化是不言而喻的，龙湖要注意帮派化倾向。吴亚军是践行式的文化传承，更多地依靠的是自身的职业化及个性化的行为潜移默化地影响着龙湖人。所以在其退位后，那么谁可以继承龙湖的文化传承的舵手呢？一个企业的文化基因是需要几十年甚至上百年的正向传承才可以根植于企业的血脉之中。

其次，人才瓶颈问题需要突破。龙湖从1994年成立，到2009年上市时仅有5个城市公司的规模，但从2010年开始，短短的2年的时间扩展到14个中心城市，这样的扩张速度显然会造成人才的短缺。早年龙湖行业领先的薪酬定位与激励在业界的影响力很大，但是随着地产人才的掠夺式的竞争，优势在慢慢减弱，同时面临的是自己培养的大量中、高层管理人员流失。

更重要的是区域化运营水平均衡的问题。两年的扩张速度超过过去的15年，对于龙湖的 “依靠专业能力与品质值得信任的员工，给予清晰的战略目标和充分的资源、授权，并通过有效激励，激发出旺盛的求胜欲望，实现战略目标”的模式，难免会出现区域和项目的差异化结果。所以这两年龙湖在个别区域出现的产品问题和客户满意度的问题。