浅析DBO模式下城市污水处理厂建设项目的实施

李 辉 姚月姣

1.中国汽车工业工程公司，天津 300113

2.天津华厦建筑设计有限公司，天津 300384

DBO模式是设计（Design）、建设（Build）和运营（Operation）的简称，是近年来发展出的一种应用于基础设施和公共设施领域的国际新型项目采购模式。在上世纪90年代，美国已有应用DBO模式建设Dulles绿色通道收费项目的先例，随后美国加利福尼亚州的Alameda Corridor铁路连接线工程、爱尔兰Dublin地区的废水处理计划、葡萄牙里斯本的Tagus River大桥项目、中国香港的固体废物管理设施、澳门的污水处理厂、中国天津的营城污水处理厂均先后采用了DBO模式建设。2008年国际土木工程师协会（FIDIC）正式出版了FIDIC《设计、建设及运营项目合同条件》，俗称金皮书，成为DBO模式在世界范围内应用的指导性文件，也是DBO模式发展的一个里程碑。

对于建设工期只需短则数月、长则几年的时间，而运营时间却要十几年甚至几十年的市政基础设施项目来说，DBO模式有其独特的优势。对于业主而言，DBO模式可以简化项目管理程序、保证工程质量、优化项目的全寿命周期成本，降低工程管理和建设风险。而对于总包商而言，业主的一部分风险转嫁到总包商身上，因而项目的实施和管理难度相应增加。虽然DBO模式在欧美、中东以及中国香港和澳门等地区都有了比较成功的案例，但目前国内的应用案例还比较稀少，人们对BOT和EPC模式的熟悉程度和应用范围远高于DBO模式。对于这种有悖于传统建设程序，在项目可行性研究或初步设计之后即可以开始招标，将工程设计也纳入招标范围的做法还较为陌生，对业主和总包商在工程招投标和施工管理等方面均提出了挑战。下面以城市污水处理厂建设项目为研究对象，从项目执行角度分析业主和总包商在项目实施阶段需要注意的一些问题。

1 污水处理厂进水水质、水量的预测和出水标准

污水处理厂的进水水质、水量资料是设计的前提条件。一般情况下，总包商的设计人员会按照招标文件中提供的进水水质和水量资料开展设计，而一般国内DBO项目的招投标时间相对较长，有的甚至几年时间，那么在招标文件中提供的污水处理厂进水水质和水量等资料，在进入项目设计阶段时，它的时效性就需要再次校核，尤其在工业发展较为迅速的地区，进水水质的变化会对污水处理工艺方案的确定有很大影响。对此业主和总包商都应保持谨慎态度，对设计有关的资料进行校核和验证，必要时应专门抽出一段时间进行现场调研和取样化验。避免盲目设计和建造，否则需要花费更大的代价才能改正设计错误，甚至无法挽回。

对于污水处理厂的出水标准，在招标文件和合同文件中应有明确规定，这是毋庸置疑的。然而，不排除会有这样的情况，即项目进入实施阶段后，所在地区的污水处理厂的出水标准升级，例如从国家二级排放标准升级到一级B标准，出现这种情况，就会导致重大的设计变更，如果处理不好，会影响项目的完成质量。对此，业主应尽量避免这种情况发生，及时与相关行政主管部门沟通，在编制招标文件时有一定的前瞻性。如果不可避免地发生了设计变更，应严格按照合同文件规定的变更程序执行。

2 总包商对项目的整体掌控能力

与传统的建设模式相比，采用DBO模式的污水处理厂建设项目中，总包商承担设计、建设和相当一段时间的运营责任，对项目的进度控制、成本控制、建设质量控制、运营情况以及污水处理厂出水是否达到预定的排放标准负主要责任。总包商要通过运营期的考验，确保向业主移交一个运营良好的污水处理厂。这样，在传统建设模式中原本由业主承担的一部分项目管理工作和建设风险就转嫁到总包商身上，对总包商提出了更高的要求。总包商需要有项目管理、工艺设计、工程施工、设备采购和安装、调试运营等各方面的专业人员，强大的经济实力，丰富的大型项目建设和运营经验，尤其是污水处理厂的运营经验。总包商需要与多方接触，包括业主、业主代表、监理、政府行政主管部门、各分包单位等，是信息传递的中心，承担大部分的沟通和协调工作。

在设计阶段，总包商的设计人员需要与业主和业主代表反复沟通，将业主的要求和一些不明确的想法落实在施工图上。由于DBO项目是在可行性研究之后或初步设计之后就开始招标的，业主或业主代表提出的一些要求很多停留在功能层面上，需要进一步落实，同时也给总包商留出了一部分发挥空间。从成本控制和安全角度考虑，总包商更有动力优化设计，力求在建设成本和运营成本中找出一个平衡点，既避免建设期的浪费，又保证运营期的污水处理厂出水达标、降低运营能耗，例如在污水处理厂的总平面布置中预留水解酸化池的位置，如遇实际进水水质劣于设计水质的情况，可考虑通过水解酸化的工艺改进进水的可生化性；采用污泥浓缩脱水一体机替代污泥浓缩机和脱水机，降低设备运行能耗，减少投药次数；用污水源热泵采暖代替传统的采暖方式，节约能源。

在污水处理厂的建设阶段，总包商首先要配合业主办理规划、消防、电力等审批手续，获得开工许可证，然后完成临水、临电、进场道路、场地平整、现场项目部建设等准备工作。开工后，总包商要控制好工程的建设成本和建设进度，处理好不同建设阶段的交接工作，保证工程质量，配合质量监督检查部门、环保和安全等有关单位的检查，对提出的问题能够及时整改，确保现场工作人员的安全，文明施工。遇冬季和雨季施工的情况，还要采取必要的应对措施。

在污水处理厂的运营阶段，除了保证污水处理厂能够正常运营并达标排放之外，总包商要编制运营和维护手册，为业主的相关人员提供培训，以便使业主在合同结束时能够承担对设备的操作和管理责任。在运营期间，如果污水处理厂的水量达不到设计水量，甚至相差很大时，总包商也要采取相应措施，这一点在设计时就要考虑到，例如采用变频设备或只开启部分设备，降低运营能耗。

总之，在项目实施的各个阶段，总包商要有整体的掌控能力，做好与业主、业主代表以及相关单位或部门的沟通和协调，及时处理工程中出现的各种问题。

3 联合体成员之间的协调配合

国内DBO项目的总包商一般是由2到3个公司组成的联合体，这是因为中国对设计、施工和运营有严格的资质管理，污水处理厂项目需要有市政工程设计资质、市政工程施工总承包资质和环境污染治理设施运营资质，由于国内的企业分工明确，很难同时具有这3项资质，因而DBO项目的总包商多为联合体。那么，项目执行期间联合体成员之间的协调配合就显得至关重要。

联合体中牵头单位一般是具有运营资质的单位，起主导作用，设计和建设单位起辅助作用，成员之间的沟通和互动较为频繁。在设计阶段，设计单位要积极听取建设单位和运营单位的建议，应该在初步设计和施工图设计阶段，在联合体内部至少进行2次图纸审查，由建设单位和运营单位提出改进建议，将工程的问题在设计之初就减到最少。在设计资料不足时，设计单位也可以从运营单位及时获得第一手数据，从而制定更为合理有效的工艺方案，降低工程建设成本。

在建设阶段，建设单位和设计单位的沟通是比较频繁的，这与传统建设模式一致。不同的是，运营单位也会积极关注工程的建设活动和建设质量，任何工程变更或洽商都可能会对以后的运营产生影响。运营单位应指派相关人员驻现场工作，跟进项目的建设情况，工程竣工后做好交接工作。

进入运营阶段后，并不意味着设计和建设单位可以完全退出。运营期间出现的问题，设计和建设单位都有义务参与解决，因为只有向业主最终提供一个满足功能要求的污水处理厂，才算完成合同。联合体成员之间的互相推诿和扯皮都是徒劳无功的。

总之，联合体成员之间的沟通、配合、资源共享、风险共担是顺利完成项目的关键，也是总包商能力的整体体现。

4 工程变更风险

合同范围内的工程变更和洽商，由于不可避免发生，这部分风险和相应的费用在DBO模式下，也是由总包商承担的。因为设计和建设部分（D和B）的费用对总包商而言是固定总价，业主按照合同文件的规定支付工程预付款和进度款。一旦产生合同范围内的变更和洽商，业主是不予支付的，例如由于当初的设计错误而产生的设计变更，要由总包商自己承担相应的建设费用。而在传统建设模式中，设计和建设单位是分别独立的，建设单位可以按照错误的施工图建设，然后再按照设计变更联系单重新修改，由此产生的二次建设费用将由业主承担，造成工程成本增加、资源浪费。因而，从成本控制的角度考虑，DBO模式让总包商更谨慎处理工程的设计和建设活动。建设单位在发现设计图纸存在问题或有进一步优化的可能时，就会在施工前联系设计人员，对图纸进行修正或优化，避免二次建设的情况发生。

对于合同范围外的变更，业主需要支付相关的费用，变更的申请和审批程序在合同文件中要有详细的规定。业主和总包商都要严格按照合同文件执行，在规定的时效内完成变更的程序，保证工程的建设进度。

综上所述，鉴于DBO模式在我国还是一种比较新的建设管理模式，建设项目的实施与管理方法还处于摸索阶段，不能完全照搬国外的经验，如何将DBO模式本土化，与国内的建设环境相契合，最大限度发挥模式本身的优势，还需要进一步研究。笔者仅对项目实施过程中需要注意的一些问题做简要分析，如有不正之处，欢迎沟通。