唐钢创新突破转型发展的探索与实践

王新东

（作者为河北钢铁集团唐山钢铁集团有限责任公司党委书记、副总经理）

一、建设生态唐钢，实现绿色转型

唐钢地处唐山市区，在几十年发展中为唐山市经济发展做出了巨大贡献。但是，随着唐山市科学发展进程的加快，作为传统钢铁企业，高耗能、高排放、高污染的现象成为攸关唐钢可持续发展的关键问题。在这样的背景下，2008-2009年，唐钢站在推进企业可持续发展、承担社会责任的战略高度，自觉地将企业发展融入唐山生态城市建设之中，以壮士断腕的气概和摧枯拉朽的气势，实施了规模空前的厂区环境综合治理，完成了自身的美丽蜕变，实现了企业与城市的良性互动和共同发展，探索出一条传统钢铁企业绿色转型的成功道路。

通过这次环境治理，唐钢淘汰了一系列落后的装备和生产线，兴建了一大批治污减排项目。在此基础上整理了厂区空间，建设了职工生活服务区，整修了道路、管网，美化了厂房，实施了5S管理，强化了门禁及计量管理，优化了厂区物流；建设了华北最大的水处理中心，实现了以城市中水作为唯一生产水源；建成了空气质量优良、绿化覆盖率达50%的花园式工厂，成为唐山市一张亮丽的名片。

唐钢的生态环境建设，对企业、地方乃至全行业都产生了巨大而深远的影响。首先，开创了绿色转型的成功范例。唐钢发生的巨大变化得到了各级党委政府和市民的广泛赞誉，颠覆了传统钢企傻大黑粗的形象，开创了钢铁企业与城市和谐共存、融合发展的典型范例，唐钢因而赢得在地方调整、完善和生存发展的空间。唐钢环境建设和绿色转型成为唐钢整体创新突破、全面转型发展的重要开端。第二，换来了实实在在的环境效应。一是绿化覆盖率由原来的21%提高到50%，翻了一番还要多；二是厂区环境质量明显改善。三是实现了废水、废气零排放。第三，产生了强烈的社会反响。近年来唐钢被誉为“世界上最清洁的钢厂”，成为唐山乃至河北科学发展的新亮点，

前来考察观摩的各界人士络绎不绝，企业的知名度和美誉度空前提升。特别是2009年6月，时任国务院总理温家宝、时任全国人大副委员长王兆国等中央领导分别到唐钢视察，对唐钢的工作给予高度评价。近年来，唐钢先后荣获“全国生态文化示范企业”、“全国绿化模范单位”、“全国国土绿化突出贡献单位”等多项荣誉称号。第四，员工管理理念、行为方式和工作标准发生深刻变化。大家的共识是：只要积极推进环境整治、清洁生产和绿色转型，传统钢铁企业也完全可以创出科学发展的新天地；环境影响人、塑造人、转化人，职工的职业精神、职业素养在潜移默化中得到提升，换来的是高质量、高标准、高效率的岗位工作和企业精细化管理的持续提升。

二、践行经济运行理念，强化能源资源管理

2009年下半年，唐钢厂区环境治理圆满完成，绿色转型迈出坚实步伐。在此承上启下的重要时刻，基于对行业发展大势的敏锐观察，基于有效应对能源瓶颈制约、增强企业可持续发展能力的需要，唐钢及时果断地将转型发展的重点转移到企业能源管理上。

（一）强力推进节能技术改造。通过进行全流程技术改造，使原煤、焦炭、煤气以及余热余能的消耗和流失大幅降低，回收率明显提高（特别是近年重点实施了焦化煤调湿项目，年可节约标准煤1.2万余吨）。同时，唐钢新上多台发电机组，将富余的煤气及余热、余能等全部用于发电。

（二）大力实施节电降耗。依托合同能源管理，唐钢先后对主体生产厂大型风机进行了变频改造，对大部分水泵系统更换了高效节能泵，对皮带输送系统加装了节能器，在生产车间实施绿色照明工程。近年来，唐钢共改造风机121台、水泵181台，更换高效照明节能灯具26488盏。目前，唐钢日均节电达75万度，年节电量达到2.7亿度。2012年，唐钢节电率达到6.5%，跻身行业领先水平。

（三）用信息化手段实现科学管理。2010年，唐钢投资建设了能源管控中心，通过应用信息化手段，改善了能源管理方式，使唐钢能源管理实现了从管结果向管过程、从合理利用向高效利用的转变。近年来，通过该中心的开发应用，唐钢实现了能源介质可视化管理，优化了能源调度，降低了能源消耗，提高了能源利用效率。特别是煤气发电系统通过科学管控，日自发电量提高了100万千瓦时。

（四）强力推进可再生资源综合利用。唐钢将自身产生的高炉水渣、转炉钢渣、含铁尘泥、各种除尘灰等视为宝贵资源，积极开发综合利用技术和途径。今年以来陆续启动了除尘灰分选、钢渣气淬、废油处理等项目。同时，唐钢积极尝试通过利用可再生资源服务社会，与唐山市签订了工业低温热水供应协议，每年冬季可为市区解决300万平米采暖问题，下步将逐步增加到1000万平米，每年可节省采暖用燃煤30万吨。

（五）积极推进技术节能。积极引进先进技术和管理经验，努力实现从管理节能向技术节能的转变。分别与北科大、清华同方签署了节能减排合作协议。根据协议，唐钢将与上述两家科研单位在煤气资源化及煤调湿、钢渣余热回收等诸多技术节能领域开展深度合作，以进一步提高唐钢能源系统的科技含量、运行质量和管控效率。

唐钢能源管理的跨越式提升堪称唐钢专业管理领域的一场革命，从根本上改变了多年来粗放式扩张发展的固有模式，开创了唐钢经济运行、内涵发展的新局面：

（1）二次能源回收指标全面改善。2012年，唐钢焦炉煤气实现零放散；高炉煤气放散率降至0.1%，较2008年降低1.37个百分点，降低率87%；吨钢转炉煤气回收量123立方米/吨，较2008年提高45立方米/吨，提高58 %；炼钢余热蒸汽回收93千克/吨钢，比2008年提高了3倍。

（2）二次能源发电水平显著提升。2012年，唐钢本部利用二次能源发电量25.3亿千瓦时，较2008年增加11.4亿千瓦时，提高了82%；吨钢发电量320千瓦时/吨，较2008年提高160千瓦时/吨，提升了一倍；平均自发电比例达到67%，较2008年提高24个百分点，日发电量最高突破830千瓦时，自发电比例最高达到77 %；

（3）能源成本实现大幅度降低。通过强化管理，唐钢吨钢能源成本于2010年降低100元，2011-2012年又分别在上年基础上再降50元，三年累计降低成本40亿元。

三、转变生产组织模式，提升成本控制力

两个转变、两个提升（即转变生产组织模式，提升成本控制力；转变市场营销模式，提升产品创效能力）是唐钢近两年开展的核心工作。其中转变生产组织模式、提升成本控制力已经取得非常明显的成效。

唐钢在几十年的发展变迁中，走过了一条不平凡的道路。特别是进入新世纪以来，唐钢实现了从年产钢500万吨到1000万吨、再到1800万吨等几次大的跨越。可以说，唐钢相对比较简单地实现了规模的扩张，也收获了非常可观的效益。但近几年来，钢铁行业的形势发生了复杂而深刻的变化，传统钢铁企业依靠高成本支撑高产量的生产方式已经不能适应形势的发展。在这样的形势下，唐钢组织管理团队先后多次赴韩国浦项等国际著名钢企学习考察，浦项先进的生产组织方式深深地影响和震撼了唐钢人。

浦项钢铁2012年粗钢产量为3800万吨，营业收入约合3000亿人民币，利润约合240亿人民币，销售利润率达8%。更重要的是，浦项是以极低的成本支撑了一个高端的产品结构，创造了巨大的效益，成为世界最具竞争力的钢铁企业。浦项的经验使唐钢人深刻地感悟到：现代钢铁企业的竞争是综合创效能力的竞争，而成本控制力是竞争力的基础。为此，唐钢坚定地提出转变生产组织模式的重大决策部署，其核心就是彻底打破以往依靠高成本、高强度支撑高产量的生产方式，通过系统优化达到低成本、高效率、长周期经济运行的目标。

四、提高产品档次，转变营销模式，提升产品创效能力

（一）适度开发新产品，努力提高产品附加值。近年来唐钢重点开发了高强汽车板、汽车大梁钢、焊丝钢等数十个新产品，高附加值产品在产品中占60%以上，部分产品填补了国内空白。热板品种：成功开发了汽车用钢、管线钢、石油套管钢、以及以热代冷酸洗板等新产品19个，实现了品种规格的系列化并形成优势。冷轧及深加工产品：具备了批量稳定生产高质量酸洗板的能力；酸洗大梁钢月订货量达到一万吨以上；深冲用钢DC04、DC05的攻关取得了阶段性成果，为唐钢超深冲用钢打入欧洲市场奠定了基础。长材品种：成功开发了高强铁塔角钢、预应力钢丝用钢、焊丝用钢、抗震钢筋等新产品10个，抗震钢筋已成功打入曹妃甸建设等国家重点工程。

（二）坚定不移做精现有产品。唐钢根据自己的产品大纲，把更多的精力放在将现有产品做精做优上，提出做通用钢铁产品的市场领跑者。2011年以来，唐钢健全完善技术工艺管理办法，推行质量点检和工艺检修制度，大大提高了工艺设备运行精度。全面推进标准化作业，使产品生产全工序过程管理达到了规范化、标准化要求。通过上述工作，唐钢构建了科学高效的技术质量管控体系，提升了工艺控制、质量管理和岗位操作水平，2011年以来，产品综合合格率达到99.96%。全公司非计划产品数量由以往每月近5万吨降至目前的0.2万吨以内，减少了损失、增创了效益，提升了产品品牌形象。

（三）全面提升产品创效能力。从2012年下半年开始，唐钢把主要精力转移到提升产品创效能力上来，进入向产品结构、产品售价要效益的新阶段。唐钢重点从狠抓产品开发、借助德高平台、大力开拓市场、转变市场营销模式四方面着手，全面拓宽产品创效空间。

唐钢举全公司之力提升产品创效能力取得了明显成效：一是冷轧产品出口国际高端市场数量持续攀升。2012年达到116万吨，比2010年出口量增长近一倍，占全国同类产品出口总量的六分之一；二是热轧产品减薄取得突破。1.0mm、1.2mm薄规格产品实现稳定批量生产；2.0mm以下薄规格产品产量占到热轧产品总量的50%左右。薄规格成为唐钢1810热轧线的崭新名片；三是长材产品档次和质量大幅提升。高强及抗震钢筋月最高产量已达15.6万吨，占棒材钢筋总量80%，为率先在国内全面实现高强抗震钢筋生产奠定了基础；硬线产品进入高端领域，本地市场占有率达80%以上；四是成功开发并批量生产镀锡板（马口铁）基料，得到多家用户认可，成为华北地区最大的马口铁基料生产基地，展现出广阔的市场潜力。

五、深化物流管理，提升物流效率

唐钢将物流管理上升到转型发展新支撑的高度，创新管理，强力推进。2012年，吨钢物流费用降低100元。

（一）积极构建全新高效物流管控体系。大力推进管控架构优化和重组，将全流程、全成本物流管理辐射到物料采购资源地和产品用户需求地，挖掘物流系统潜力。在具体操作中，唐钢推行物流业务评审、物流费用审核制度，深度实施全流程监管、全过程优化、全成本分析，对优化物流、降低费用起到了重要作用。

（二）以准时高效的物流组织支撑低库存管理。将“唐钢库存”由场地、厂内延伸至资源地、港口和资源在途。将大宗原燃料和产成品库存作为重点控制项目，从采购、发运、布港、排产等环节系统优化物流组织，合理平衡进、销、存管理，实现了采购、生产、销售及物流的准时制。

（三）转变运输方式，实现物流组织低成本运行。打通了山西焦煤由公路向铁路转换的运输通道；实现了内蒙煤炭资源铁路直达进厂。协调铁路、港口，建立起三方合作、互利互惠的战略伙伴关系，开辟出一条稳定的“循环班列”运行模式。2012年，唐钢通过提高铁运比例、压缩汽车运费，降低物流费用8000余万元。

（四）优化全过程组织，提高物流运行效率。向采购资源地派驻采购员及监督人员，与供应商共同确认核实质量、数量及装车、发运组织，对装载原燃料车辆的封堵、防尘、防溢、防飘洒跟踪确认；根据原料采购计划制定发运计划，减少外调外卸损耗；优化运输、仓储、接卸环节，提高焦、煤直供直卸率，减少二次接卸损耗。2012年，唐钢焦、煤直供直卸率提高14%，减少损失3000万元。

六、创新设备管理，实现设备高效经济运行

（一）加强设备运行管理，保持设备稳定运行。创造性地实施了具有自身特色的定修结合状态维修模式，合理确定检修时间和项目，实现维修作业精准管控，避免造成设备失修或过修，最大限度减少维修费用、提高检修效能。

（二）变革设备管理体制，挖掘内部维修资源。对维修系统资源进行重新优化，搭建点检定修体系，最大限度地调动和发挥了组织中每个成员和群体的作用。对各单位分散的检修资源集中整合，成立检修公司，实现检修工程“零”外委；成立点检中心，推进了专业点检队伍建设，专业点检设备覆盖率达97%，为设备维护构筑了多级防线。

（三）推进备件精细化管理，实现检修备件全过程控制。为提高备件修复比例，充分利用循环件剩余价值，最大限度地减少新件采购，唐钢成立专门机构负责备件修复工作，努力实现“以修代采”。2012年，备件消耗同比降低1亿元。

（四）推进备件物料零库存管理，降低库存，提高采购效率。选择社会储备充足、加工周期及使用周期相对较短、消耗量较大的物料开展零库存管理，目前零库存采购物料品种占比1/10，采购金额占比24%。从2009年到2012年底，唐钢平均每年备件库存降低1亿元。加大零库存物料招标采购比例，2011年以来，零库存物料降价达24.6%。

七、持续推进管理模式创新，为提升企业综合竞争力提供支撑和保障

（一）打造集中管控平台。以全资源经济运行理念为指导，加快创新管理模式，深度整合内部资源，积极打造高效集中管控平台。重点在钢铁主业四大板块实施了备品备件、资金、人员等的集中统一管控以及各种资源的优化配置、共享和高效运行，大大提高了管控效率，为实现全资源经济运行、以最少资源实现最佳业绩，提供了重要保障。

（二）实施管理流程再造。对铁前系统管理架构进行整合和优化配置，将原炼焦制气厂并入炼铁厂管理，有效促进了焦化区域综合成本的降低。对物流系统运行进行优化和流程再造，彻底扭转了多头管理、职能交叉的局面，有效降低了物流成本。在三大子公司建立工厂制管理模式，构建了人员精干、运行高效的管控体系，提高了管控效率。

（三）进一步优化管理架构，重新配置各种资源。重点建立人力资源共享平台，鼓励、引导和实施技术管理人员向子分公司合理分流，提高子公司的技术和管理实力；同时实施人力资源本地化上岗，减少人力资源跨区流动，进一步减少费用支出。全面推进一体化、一贯制和扁平化管理，使管理体制进一步贴近生产线，实现对各生产线直接管理，最大限度利用各种资源，提升管理效率。全公司生产、采购、销售系统首先实施高度集中管理，统一到一个平台；总部各专业管理一贯到底，延伸到生产线。

八、大力发展非钢产业，加快多元化发展

（一）积极推进人力资源优化。按照人工劳效先进企业的标准，重新核定钢铁主业各单位岗位定员，有条不紊地向非钢单位转移富余劳动力。为确保职工利益不受损，出台多项措施，承诺转岗人员待遇不变、劳动关系不变，工作和生活环境质量不变，让职工吃了定心丸。2010-2012年，唐钢从钢铁主业向非钢单位转移人员1万余人。另通过优化工序流程和劳动组织，实行集中管理，削减检修、化验、值守人员，几年来累计清退顶岗外用工1万人。

（二）全面推进非钢产业发展。先后成立或重组新事业发展公司、房地产公司、机械装备公司、重机装备公司等20家非钢单位，立足占有唐钢内部资源和利用社会资源，实现产业链延伸和多元化发展，积极推进相关工作开展，取得了积极成效：近年来，新事业公司钢渣处理、转炉除尘灰造球、免烧型彩砖、瓦斯泥提锌项目，机械装备公司装备再制造项目，创元方大技术改造项目，商贸公司钢材加工配送项目等十多个项目相继完成或开工建设，为非钢产业整体发展壮大提供了有力支撑；气体公司、自动化公司等具有一定产业优势的单位，积极寻求发展壮大，努力培育新的竞争优势，以良好的效益水平成为了各自行业内有较强影响力的企业。到2012年，唐钢非钢产业已形成以装备制造、机械加工、工业气体生产、钢铁生产废弃物回收利用、房地产开发为主的六大产业集群，总资产80亿元，从业总人数15435人，全年实现营业收入103亿元。唐钢各非钢单位自负盈亏、独立经营的能力不断增强，呈现出良好的发展前景。2013年，唐钢非钢产业预计将实现营业收入130亿元，增创效益3亿元以上。

唐钢以人力资源优化为先导，统筹配置各种资源，大力发展非钢产业，走多元化发展之路，努力实现由一钢独大向多业并举发展，开辟了唐钢转型发展的新路径。通过发展非钢产业，唐钢各种资源得到最大限度的综合利用，减少了资源消耗，降低了主业成本压力，提高了企业的抗风险能力，特别是1万名岗位工人向非钢产业的转移，提高了主业的人工劳效并消化了主业10亿元的人工成本。

九、实施国际化战略，全力推进国际化发展

近年来，唐钢积极实施国际化战略，拓展国际交流平台，拓宽合作领域，全面加快国际化发展步伐。

全力推进产品出口。唐钢积极拓展与德高等国际贸易公司的合作，着力提高出口份额。积极优化出口产品结构，使唐钢产品出口的品种、数量不断增加。2012年唐钢产品出口总量达156万吨，其中冷轧产品达116万吨，均创历史新高。其中冷轧产品出口量占国内同类产品出口量的六分之一，占唐钢冷轧产品年产量的50%。预计2013年唐钢冷轧产品出口将达到130万吨，各类产品出口总量将突破350万吨，占到钢材总产量的22%。

全面拓展国际合作。积极引进技术支持，努力寻求项目合作，开展国际融资合作。同时，坚持以开放性思维加强与行业内外国际一流企业的学习交流。

唐钢通过全方位加快国际化步伐，一是培育了自己的产品出口平台、技术服务平台、国际融资平台和国际资源平台，实现了唐钢在国际国内两个市场配置资源、为我所用，从而较快地发展和壮大了自身的力量；二是提升了唐钢的工艺控制水平、产品质量和创效能力，扩大了唐钢产品的国际影响力和唐钢在海外的知名度，为唐钢进一步拓展国际空间奠定了基础；三是通过参股德高公司、与德高合作建设钢铁项目以及与西门子奥钢联、威力雅、哈斯科等国际知名企业的技术和项目合作，极大地提高了唐钢融入国际的程度，使唐钢的国际化水平提升到了新的高度，为企业持续增强国际竞争力奠定了坚实基础。