精密仪器巨头的中国生意经

　　作为国际精密仪器及衡器制造商Mettler Toledo中国区的第二任总裁，现年62岁的罗群踌躇满志。这位出生在中国台湾、工作在美国的华人高管，1993年遂了到中国工作的心愿，来到Mettler Toledo中国公司。
　　Mettler Toledo是一家总部位于瑞士的百年公司，1987年进入中国，现在中国区员工已达3000人。其提供的服务解决方案遍布实验室、工业及零售业(商业)的各个流程与环节。
　　罗群说，由于Mettler Toledo服务的是企业市场，很多人可能并不熟悉这一品牌，但Metfler Toledo却是全球排名第一的精密仪器及衡器制造商，去年全球收入20多亿美元，占全球近20％的市场份额。其中，中国区的年收入已从1993年约700万美元发展到超过4亿美元，是全球仅次于美国的第二大市场。
　　罗群欣赏《基业长青》里不事张扬、颇有亲和力和领导力的企业家，并把这种理念在Mettler Toledo付诸实践，他非常相信“把团队带好，让他们很成功”的领导理念。如今罗群已培训了一支很有战斗力的本土化团队。
　　随着中国市场在Mettler Toledo的全球格局中地位日益凸显，“中国很有可能在明年或者后年成为Mettler Toledo在全球最大的市场。”罗群说。
　　回到中国工作
　　罗群出生在中国台湾，后留学美国，1993年一心想回到中国工作的罗群看到了Mettler Toledo在《华尔街日报》的招聘广告。彼时，罗群在美国已经是一家公司的运营副总裁，并曾在特拉科航天公司担任过生产总监。
　　罗群希望把自己的管理经验带到中国。尽管那时候他还不清楚中国大陆是什么情形，但工科出身的他很明确地感觉到，Mettler Toledo所在的行业及其经营的业务是他感兴趣的。他说：“我一直希望能获得到亚洲、到中国工作的经验，我希望找一个科技含量比较高的公司，同时我希望有一个工作能够让我放心大胆地去干。”
　　最终，Mettler Toledo吸引了罗群。1901年，亨利·托巴德博士创新推出了全球第一台具备全自动重量和价格显示的店铺秤，开创了托利多品牌，并发展为美国最大的工业及商业衡器制造商。1945年，欧莱德·梅特勒博士发明了令世界瞩目的首台单秤盘替代法天平，并在1973年推出了世界上第一台全电子精密天平，引发了全球天平的技术革命。1989年，梅特勒和托利多这两个行业领导者联姻，Mettler Toledo品牌南此诞生。
　　罗群说，Mettler Toledo是精密仪器的行业龙头，行业稳定，增长也稳定。而且集团公司在管理上非常尊重当地团队的决策。他经过评估，自认为能够适应该公司管理风格，就来到了中国大陆。
　　初到大陆，罗群很清楚自己的职责所在。他说：“我前任的工作是开天辟地，在这种很复杂的环境下把一个公司做起来，而我的责任则是把公司变成世界一流的公司。希望在一定时间内，能够把业务提升到一个更高的水平。”
　　1987年，Mettler Toledo中国公司只不过是和常州轻工局一个下属单位合资成立的小公司，在罗群任内的1998年，合资双方达成共识，由外方全面接手管理，Mettler Toledo)zk而成为一家彻底的外企。
　　Merrier Toledo的核心竞争力
　　作为精密仪器和衡器行业的领头羊，罗群认为Mettler Toledo进人中国的时机也很“精密”。他告诉记者，现在公司较大的竞争对手，几乎都进入了国内市场，国内的一些公司也越来越强，市场竞争非常激烈。但凭借较早进入的先发优势，Mettler Toledo已悄然建立了自己的核心竞争力。
　　从1993年罗群到任至今，Mettler Toledo就一直在扩大新产品研发及市场销售层面的投入，目前该公司在华研发中心是其在全球最大的研发中心。罗群认为：“当初一进中国，我们就投入了研发，而大部分的公司，总是在后来才可能朝这个方向走。”
　　“1993年的时候，我们就在全国开办了十几个办事处，而当时大部分的公司都没有考虑这方面的事情。因为起步早，所以成就了我们今天的市场优势，我们现在品牌的效果出来了，我们十几年以前没有品牌优势，所以我们一直在做，至少在我们这个行业里，这个牌子很响亮。”
　　罗群认为，Mettler Toledo二十几年来形成的竞争优势，第一个是人。1994年到1996年间，罗群在不向集团公司要其他资源的情况下，向Mettler Toledo美国公司输送了大批中国高管，这些人在完成半年至1年的培训之后回到中国，成为中国区的中坚力量，其中很多至今仍是其团队的一员。罗群说：“对当初那么小的一个公司来说，这是一个大手笔。”
　　第二是MealeT Toledo在全中国拥有的渠道。一方面他们和合作伙伴已经合作多年，忠诚度非常高，这一点也让竞争对手望尘莫及。另一方面，他们在全国已有30多个办事处，未来会不断地扩大覆盖面。加上与好几百家经销商也配合得很到位，人华的20多年时间里，他们逐渐加码中国投资，已实现在中国的本地化生产。在中国管理全球业务
　　在罗群的履历上，其在Metder Toledo大陆的任职有过中断。1998年金融危机时，罗群自告奋勇去负责Mettler Toledo在东南亚、中国台湾及韩国的业务，并带领公司度过危机。
　　2005年年底再次回到大陆工作的罗群，做了一件突破常规的事：将集团公司的董事们邀请到大陆来开董事会。这使得Mettler Toledo的董事们有机会看到公司在常州及上海的运营情况。
　　这一次，罗群向他们阐述了公司在中国的成长机会和相应的策略，争取到集团公司更大的支持。而在此之前的很多年，罗群几乎不向集团公司要资源，一直都是自己造血，滚雪球滚出现在这样的业绩。
　　“当时提出的2012年业务指标，基本上我们提前完成了。”罗群说，
　　“尽管这期间经历了2009年的全球经济不景气，仍然提前完成。不仅如此，我们甚至提出了更远景的长期规划。这个计划包括在中国追加投资，选择哪些区域，怎样去介入不同的行业，产品线的衍生等。这其中包括投资建厂，扩大产能，向西部投资等。此前常州和上海的工厂集中在长三角，且产能已不足。”
　　“下阶段我们将在全球公司里面扮演什么角色?我们未来的责任跟义务是什么?我相信大部分在中国的公司很少考虑到这一点，但是我们主动提出来了。在全球的业务里面，中国的团队将扮演什么角色?我们的人有可能是管全球业务的，我们的人必须要能够接受这个挑战。”罗群说，怎么样去培养“我们的人”来取得这种全球经验，是他现在面临的最大挑战。
　　让员工成功
　　罗群说：“我来中国的时候，对自己的定位很清楚，我在管理上的做法是扮演一个教练的角色，我的责任是替我的员工创造条件，让他们有成功的机会。而不是把自己定位成所有的事情都要管的老管家，不需要每个事情都经过我同意才能做。实际上，我们团队的部分决定都是他们自己做的。正因为这样，我们做出的很多东西往往是中西合璧的，是外国思想跟中国习惯结合的产物。”
　　罗群的个人管理风格也多少影响了公司的气质。多年来，罗群一直倡导一种比较宽松的公司环境。他2006年曾就读于美国的杜兰大学，主修亚洲MBA课程，当时去读MBA就是想知道大学教些什么，读完之后觉得很有趣，后来就继续念。在管理岗位上多年的罗群一直希望将来能把自己的经验整理出来，甚至以后转向教学，教更多的人分析管理上的成功与失败。
　　“我喜欢学习，且意识到自己有很多经验，但是没有办法比较系统地整理出来供大家分享。香港城市大学商学院与复旦大学管理学院工商管理学博士学位(DBA)合作项目给了我这样一个机会，不仅教我如何去分析，而且让我学会了把管理实践提炼成理论。这恰恰是我之前所欠缺的，没有掌握做学问的基本工具，我们有很多实战经验，知道怎么样做会成功，但是我们讲不出来为什么。读了香港城大商学院和复旦大学管理学院合办的DBA项目之后，这些困扰自己多年的问题便迎刃而解。”罗群说，“在老师的指点之下，和学生的交流中，在课堂内外，收获很大。”
　　摘自《东方早