从“基地模式”走向“公司化运作”运营商试水互联网遇考验

文 工业和信息化部电信研究院 李慧敏 刘涛

运营商做互联网公司，只是万里长征第一步，怎样解决公司成立后经营的种种难题，才是实现转型战略的成败关键。运营商在互联网的风暴中，踌躇了多年，煎熬了多年，公司化不是一蹴而就，转型之路刚刚开始。

进入2012年以来，我们会发现，运营商除了一如既往地加强3G等传统业务的发力之外，一个重要的亮点便是一些专业化公司纷纷出炉。中国移动已经成立了财务公司、终端公司，实现了部分管理职能的集中化。相比这些集中化手段，更让人瞩目的动作则是，运营商开始将分布全国的业务基地转型成为独立运作的子公司，这不仅仅是简单的放权经营，而是意味着运营商面对移动互联网的冲击，从过去的思想转变，向更具实质性的经营模式迈进。开放一批公司的业务资源，培养一批真正的互联网公司。虽然自身难改体态臃肿的现状，但希望借助越来越灵活而有力的四肢，来支撑起这头大象在风雨中跳舞。

外部环境的变化和内部管理的滞后，冲击了原有的运营模式

在当前及未来很长的时间里，运营商最大的商机是移动互联网，而最大的挑战还是移动互联网。这种挑战主要体现在市场、业务、运营推广等几方面，可以说每一方面都对运营商传统的运营模式和管理方法产生了致命的冲击，让运营商无路可退，只能求变。

市场需求的多样化，运营商无法及时快速地捕捉与响应

苹果的iPhone带来了智能终端的革命，随之而来的是手机视频、手机游戏、手机阅读、手机社交等等需求的总爆发。3G网络的应用、无线宽带的普及，让这些看似遥不可及的需求成为了现实，人们不再受制于网络带宽的限制，可以痛痛快快地在手机上休闲娱乐。因此，移动互联网的需求多样化便无法改变。

需求的多样化，必然要求服务提供者具备足够的创新能力，满足不同用户的个性化需求。而创新恰恰是运营商这种做网络出身的公司所欠缺的地方，运营商多年从事网络的建设运营，都是十分强调规范化，不需要创新力的业务。面对新的需求，就好像是擅长建设公路的人，被要求去设计各色的汽车，用来在公路上行驶，这显然是超出能力范围之举。可以说在运营商内部兼容规范化和创新力并不容易。

新业务的风险性投入，与运营商规避风险的思想不吻合

对于用户而言，当进行通话的时候，最大的需求就是不要掉线、不要有噪音、不要传递延迟等，也就是通话质量要有保障。因此做网络出身的运营商，最看重通话不出差错，天然具有规避风险的思想。每年运营商都花大量时间预测下一年的话务量和数据量，以此指导未来的建网投资规模。运营商做网络必须如此，但是如果拿这一套思路去经营互联网业务，则完全不可行。

移动互联网具有很大的不确定性，需求多样而且多变，很难事先就规划好。而要想有快速的响应能力，就要冒着很大的风险去投入，都说互联网是砸钱的生意，就是因为你必须先期敢于投入、敢于接受失败，后期才有可能成功。但是运营商受制于体制因素和传统思维，不敢贸然投入，在转瞬即逝的商机面前，显得像老年人一样笨重迟缓。

移动互联网自下而上的影响模式，与运营商习惯于自上而下的推广模式相抵触

互联网是草根文化的沃土，几乎每一项热门的应用，都是在一开始由一小部分人“低调”使用，之后借着口碑营销，逐渐扩大范围和影响，最后变成“全球热恋”模式。无论是微博的兴起，还是《愤怒的小鸟》、《植物大战僵尸》等火爆一时的游戏，都是如此。这种从原始用户出发，反过来去影响内容提供者的推广模式，就是所谓的自下而上的推广。

但是运营商做通信业务，以及最简单的数据业务，都是依靠网络资源，自上而下进行规模化的推广。由于这类业务本身具有相当的标准化规范，需求也不会出现太多的差异化和多变性，因此运营商的这种事前规划、批量生产、规模化推广的方式也非常适宜。但是这种推广模式并不是从市场端发起的，因此从一开始就具有脱离市场、脱离客户需求的“原罪”，放在最强调需求导向的互联网业务上，就显出了不适宜性了。

可以说，正是因为运营商自身的基因所限，使得其在原有体制内部，只能做管道经营，而不可能去做与之完全相反的业务经营，如果还想捞得移动互联网的一桶金，必须从母体中孕育出新的生命体，吸收着母体的营养，但要摒弃母体的病症，公司化就成为了必然的选择。

公司化不是一蹴而就，未来需要面临三大考验

公司独立性方面：“野蛮生长”与“鸟笼管理”该如何取舍？

运营商纷纷成立专业化公司，有着很大的魄力和勇气，希望让这些公司从原有体制内独立出来，充分吸收互联网的模式，培育互联网的文化，独立发展壮大。中国电信的天翼视讯引入外部投资，就是一个运营商开放合作的很好的例证。但是这就牵扯到一个问题，到底运营商能在多大程度上给予放权。一种观点认为，应该完全让这些公司脱离运营商单独发展，在市场竞争中磨练自己，即所谓的“野蛮生长”模式。另一种观点认为，这些公司不同于民营的互联网公司，还是需要运营商的文化和理念、甚至某些管理体制的影响，只在部分程度上予以独立，也就是“鸟笼管理”思想。如果选第一种，虽说步子迈得很大，但是这些刚刚脱离襁褓的“富二代”们，从人员素质到业务能力，都没有经受过炼狱般的市场竞争，直接与那些身经百战的互联网巨头火并，无异于以卵击石；如果选第二种，给予部分放权，既有运营商的传统的有板有眼的管理方式，又要吸收互联网的创新精神，这本身就很困难。对于这些公司而言，左右牵制，也很难真正完成转型大任。

公司运营方面：如何搭建出与众不同的开放平台？

如今互联网业界，已经形成了一个共识，就是开放与合作的发展理念。与其自己费力不讨好地闭门造车，还不如开放资源，搭建平台，引入合作伙伴实现共赢。放眼望去，如今的移动互联网世界，早已是平台林立，无论是苹果、Google这些国外厂商，还是国内的腾讯、百度、阿里巴巴等，都在大张旗鼓地搭建自己开放平台，可以说互联网越来越“平”了。运营商的这些互联网公司，也必然要走平台化的路线，就像中国移动的互联网基地，已经提出要搭建自己的应用平台，面向开发者提供全面的服务。平台竞争需要依靠双边市场理念，关键是能否有效吸引足够的开发者和用户，这比拼的就是服务能力和提供的资源了。就目前运营商用户量最大的移动MM商城而言，其发展远不如苹果App Store，对开发者和用户也不具备很强的吸引力。未来运营商的这些互联网公司，平台化经营如何能够取胜？

运营商靠什么吸引和留住互联网人才？

管理学大师德鲁克很早以前便认为，21世纪是要靠人才竞争来取胜的，主要指的就是那些知识型员工。相比传统工业化时代，移动互联网更需要那些具备创新、独立自主精神的知识型员工。但是可以看到，运营商在人才机制上，有着更多的问题需要解决。首先是人才结构不合理，人才短板劣势明显。大多数是执行力强，而创新力不足的工兵型人员，适合做通信网络，而不适合做产品创意。其次对人才的激励性不足，员工的晋升并不是靠业绩说话，更多是资历。搜狗可以为产品经理开出百万年薪，阿里巴巴、腾讯等可以为员工提供购房贷款，Google更是标新立异，员工去世后家属也能领工资。互联网公司的员工激励和关怀，可谓奇招辈出，自然会让人才精英们心向往之，运营商能不能效仿？此外，在企业文化上，运营商的官僚化文化根深蒂固，但是互联网最强调自主和创新，以前那种以服从计划、完成指标为导向的管理思维，已经不适用于这些充满创新力和个性诉求的知识型员工队伍，如果专业化公司不能很好的摒弃原有的文化氛围，依旧会没有人才捧场。

运营商做互联网公司，只是万里长征第一步，怎样解决公司成立后经营的种种难题，才是实现转型战略的成败关键。运营商在互联网的风暴中，踌躇了多年，煎熬了多年，公司化不是一蹴而就，转型之路刚刚开始。?