学校道德管理根植于校长领导角色

　　长期以来，学校管理一直都依赖严格的规章制度和自上而下的权利控制，重工具性轻目的性，重科层化轻人的领导，重制度规范轻人文关怀，重功利色彩轻德性修养，重对象的依顺性轻主体自主性，学校的教育管理存在严重的伦理缺位。
　　当前，在实行绩效工资和岗位设置的双重条件下，多劳多得、优绩优酬、竞聘上岗、合同管理是学校管理坚持的基本原则，但管理方式仍然更多的是采用制度的规范化、过程的标准化和方法上的量化。不可否认，如果没有严格、完善、公正的规章制度和自上而下的权力控制，学校将无法正常运行。但是如果只有这些，很多深层的问题将难以得到解决，学校也无法走向优异和卓越的层次。很多时候，管理中决策难、执行难、效率低等问题并不是认知上的冲突引起的，而是由组织内部的伦理基础和价值观冲突所引起的。因此，本文将从道德管理层面入手，在阐述学校组织归属的基础上，探讨学校道德管理的内涵和实质，以及校长作为学校道德领导者的角色。
　　一、道德共同体——学校组织的应然归属
　　学校组织的目标是什么？这似乎是一个难以回答的问题。联合国教科文组织在《教育——财富蕴藏其中》的报告中把学会认知、学会做事、学会共同生活、学会生存作为现代人生存与发展的四大支柱。这四个“学会”中的核心因素就是道德。学校作为育人的机构与场所，学校理所当然地把道德文化作为学校管理中最重要的内容，将社会的重要价值观念传递给学生。从这个意义上说，学校不仅仅是传播知识的场所，更是价值观念的生动展现，是创建相互关心、同情、有活力的道德氛围的主要组织机构。
　　二、学校道德管理的内涵和实质
　　什么是道德？道德是一种社会实践，主要通过社会舆论、风俗习惯和个人的价值观念来维系并涉及善恶的价值判断的心理意识、行 为活动和规范原则的总和。简而言之，道德就是人在社会生活中处理个人与集体、个人与他人关系的行为规范和行为准则。
　　价值观是道德的内核，因此，道德管理也可称作“基于价值观的管理”，它是指管理者在学校管理中，以人为中心，除了运用外在的管理技术之外，还要依靠创设价值理念和文化氛围，塑造共同的价值观，把伦理道德既作为管理的目标，又作为管理的手段，充分发挥自身道德的人格影响力的一种管理理念和策略。具体到学校管理中，就是指通过学校个体之间积极的道德文化互动，构建学校共同价值观念，激励成员自觉认同学校道德文化，规范自身行为，将学校由一个个独立的个体组成的集合体改造成一个道德共同体，以达到学校组织良性运转的目的。
　　学校道德管理的过程实质就是个体道德与学校组织道德互动的过程，包括彼此相互联系的两个层面：（1）校长个人道德和学校组织道德的相互融合。一方面，校长作为一所学校的领头人，是学校的管理者和领导者，其思想品质、道德情操、审美观念、意志行为等因素在学校组织道德的形成过程中起着微妙且巨大的影响和引领作用；另一方面，学校组织道德制约、指导校长的行为。一定的道德会引发一定的道德行为动机，进而产生一定的道德行为。因此，学校组织道德对校长领导管理工作中的行为起着定向、指南的作用，使校长得以在学校领导管理过程中，不断地校正自己的行为动机，调整自己的行为方向，使自己的行为符合大家公认的价值体系，从而推动学校的前进和发展。（2）学校组织道德内化到个体道德中，以规范个体行为。交流、融合的核心价值观。一方面被提炼成为学校的办学理念与宗旨，成为学校成员共有的道德行为规范，使群体中每个人产生认同感；另一方面外显在学校的物质层面与制度层面上，用以规范学校中的个体行为，并进而内化为个体自觉的意识。
　　三、校长的道德领导角色
　　校长是学校管理联系的承担者，是教育劳动的主体。虽然校长对成员个人的性情和个性产生不了多大影响，但可能在很大程度上影响学校组织的道德文化，进而影响其成员行为。因此，校长在道德管理中仍然起着核心和关键的作用，只是这种作用从过去的单纯依靠绝对的权力控制转向依靠道德引领。在道德管理中，校长的领导角色也发生了重大转变。“校长手里不应拿着鞭子，而应举着旗子”，校长不再只是制度规范的制定者和执行者，而更主要的是作为道德领导角色的扮演者。
　　1.学校的精神领袖者
　　精神领袖即一个团队的主心骨，是人们衷心拥戴和信赖的领导者。学校肩负着文化传承的使命，校长是道德准则的持存者和导师。陶行知先生说过：“校长是一个学校的灵魂，要想评论一个学校，先要评论他的校长。” 有什么样的校长，就有什么样的学校。校长的道德境界可以说决定了学校的道德境界，有什么样境界的校长，就有什么样境界的学校。首先，校长要以耻感文化引导自我，为善去恶，有所不为，具备一种对学校发展的使命感和责任感。其次，要做到正直诚实。“公生明，廉生威。”正直是领导者取得团队成员信任最重要的条件。当团队成员之间存在着信任关系时，就能减少内耗，易于达成共识和形成合力。再者，要做到胸怀大度，容人所短。每个人都有自己的长处和短处，校长应尊重教师的个性和创造性，善于给教师留点空间，少一点狭隘，多一点信任，最终得到的是成员之间的和谐相处。
　　2.学校愿景的勾画者
　　愿景，顾名思义是希望出现的景象。“‘愿景’代表了一个组织想要达到的目标，也反映了对这个组织的未来的看法……愿景作为一系列大家所公认的目标并非意味着每个人的目标的总和，而是组织中的所有成员的某种程度上的共识，对于日常生活、对于未来的发展目标和状况的决策的价值的共识。”一个美好的愿景可以唤起教职员工的希望，激发教职员工的梦想，点燃教职员工的热情，从而产生巨大的激励效应。
　　作为对学校工作全面负责的校长，理应想方设法清晰地勾画出学校的发展愿景，并把这一过程视作与全体教职员工共同成长和收获的过程，积极地同教职员工对话，向教职员工具体描述学校的发展愿景，从而调动全体教职员工的积极性来共同参与愿景的设计，让教职员工们感到学校的发展愿景经过大家的努力是可以达到的。每一位教职员工都是愿景的参与者，是学校的主人，从而给予广大教职员工以精神动力，使他们获得传统社会中人与人之间所具有的认同感和归属感，进而使其有一种“共同体”的感觉，从而激发出组织及其成员的无限创造力。
　　3.“领导替身”的寻求者
　　这里所谓的“领导替身”，并不是指某一个人，而是指共同体成员对共同价值观的认同和承诺、 工作本身带来的愉悦感、团队成员之间的责任心等成为替代领导的因素，从而代替在“控制”和“监督”意义上的领导。作为校长，要在学校管理中，善于发掘、寻求、表达、倡导、维持这些因素，为全体成员提供来自内部动机的鼓励。
　　（1）倡导共同体规范。学校不是一般的组织，而是一个道德共同体，每个成员都过着与他人具有共同意向的社会生活。学生、教师通过共享的价值观、目的、信仰和承诺维系在一起，这些价值观的内核确定了成员的道德责任和义务。因此，作为学校管理者的校长，不仅要以身作则、率先垂范，还应善于在学校中发现典型，以向全校师生暗示：学校是什么，应当有什么行为；学校的教育者和学习者应具有怎样的形象；学校提倡什么，反对什么；学校珍视什么价值，什么是最重要的，并以此有力地驱使共同体的成员去做正确的事。
　　（2）树立专业理想。教师专业理想是教师对所从事的专业的一种理解、向往和追求，主要包括教育理念、专业情感和职业道德三个方面。作为具有远大专业理想、师德高尚的教师，是需要充满热情和乐观精神的，有着健康和积极的心态、足够的心灵感召力和人格魅力，这也是一个优秀教师最为重要的品质。因此，校长应想方设法寻找载体，引导教师树立以学生发展为本的育人理念，掌握现代教育思想，以极大的改革热情，探索提高教学质量的新途径。要保持阳光心态，追求幸福的心境，享受工作的乐趣。同时，要引导教师保持教育良知，要把敬业内化为一种品质。
　　
　　（3）激发教师潜力。教师是学校重要的人力资源，每一位教师身上都蕴藏着巨大的潜能。校长要善于捕捉每一位教师的闪光点，并给予充分肯定。只有这样，才能使每个人及他所从事的每项工作都得到肯定，进而创设一种没有身份高低、没有职位高低的教师自由成长的氛围。因此，校长要认真研究社会心理学、行为心理学，用呵护备至的爱心、金石为开的诚心、不厌其烦的耐心，用自己的真情和言行引导、感化教师，给教师一份温馨，让他们在工作中获取成功和乐趣。
　　（4）培育团队精神。团队精神是团队成员共同认可的一种集体意识，是团队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚、推动团队发展的精神力量。作为校长，首先要构建结构合理的团队。在一所学校里，每个年级的教师群体是一个团队，教研组也是一个团队。团队不是成员的简单组合，而是一个具有共同理念、具有民主开放氛围、形成合作互助局面的团体。这就要求校长积极发现教师的共同领域，诸如共同的工作生活环境、共同的利害关系、大体一致的文化层次、共同的语言、约定俗成的礼仪礼节等，这些方面的共同点越多，团队就越容易产生共鸣。其次要激发教师的参与热情。学校的团队精神有赖于教师的全员参与。只有教师认可、赞同学校组织的使命，并将个人目标与组织使命相结合，才能真心实意地关心学校，才能与学校结成利益共同体和命运共同体。第三，要保持经常性的沟通。校长应该进行有效的沟通、协调并消除领导之间、科室成员之间、教师之间的分歧、误会或成见，营造平等和谐的人际环境和氛围，使教师既能做好自己的本职工作，又能与同事团结合作，共同进步，共同发展。
　　4.教职员工的服务者
　　管理工作的核心是管人，管人的核心是管人心。学校是个充满着复杂性和不确定性的组织，道德冲突会经常发生，因而校长应该保持一种系统的视角，去协调各种利益，解决各种道德冲突，这就意味着校长要成为教职员工的服务者。首先，校长应具有甘当“仆人”的自然情感。罗伯特·格林利夫认为：只有天生的仆人才会成为管理者、领导者。一个人成为领导者的过程首先就是担当仆人角色的过程。“仆人领导”关心下属员工，注重信任、倾听、换位，尊重每个人的参与，无条件地接受他人，丰富他人，使他人也更像仆人。其次，用真心服务他人。“人心悦，则工作畅。”教师是特殊的群体，最看重的并不是金钱，而是领导对他们的那份真情。只要校长真心为教师解决困难，在工作中、生活上尽最大可能帮助他们，解决他们的后顾之忧，必能激发教师工作的积极性、主动性和创造性。
　　总之，学校道德管理对校长提出了更高的要求和挑战。学校道德管理揭示了学校中最隐蔽的因素，反映了学校共同体成员的整体精神和共同的价值标准，解决的是深层次的问题。值得一提的是，倡导道德管理，不是要抛弃现有的管理方式，而是应对现有的管理工作维度加以扩展，这样有助于弥补当前学校“技术—理性”管理的不足之处。它通过校长的个人道德与组织道德的融合和学校成员对组织道德的内化，建立学校道德共同体，这对于增强学校凝聚力、向心力、竞争力，推动学校的和谐发展具有极其重要的意义。♪