从工匠文化到体系为王

　　自主品牌奇瑞旗下的量子公司日前发布了一个新品牌——观致。同时公布了将在明年3月问世的概念车。前两天，奇瑞掌门人尹同耀对我说：观致是一款中国人打造的德国车。
　　这番话一般人很难听懂。不就是一个新品牌吗？不就是请了一班来自宝马、大众的老外搞设计，搞制造，把销售目标锁定中国和欧美两个市场？能不能成功还两说着呢。
　　然而我看好“观致”，看重的是中国自主品牌研发思路和理念的转变。
　　奇瑞量子的外方——量子公司是一个投资公司，当年与奇瑞合资，吸引它的是奇瑞的成长性。量子没有产品和品牌，只有市场和股权，本来的设想是在海外销售奇瑞产品。
　　然而量子的发展并不顺利。当初奇瑞开发一款中高级新车，聘请奥地利麦格纳公司派出小组进行技术和质量支持，但是中外两种汽车文化的冲突，让外国人无法插手。
　　奇瑞量子的董事长郭谦，在一汽、北京现代、德国大众和奇瑞都曾进入企业管理层，阅历丰富，思想开放。和我谈起新品牌“观致”，首先谈的是中国裁缝和国际成衣业的文化差异。他称前者是工匠文化，后者是体系流程。
　　他说，当年上海红帮的老裁缝，经验丰富，对顾客打眼一看，就能做出合体的衣服。这种工匠模式能够满足一位顾客穿衣的基本功能，但是做不出世界水平的量产高档成衣。在他看来，按照体系流程文化开发一款车型，是无数数据积累的组合和管理，是大量用户需求归类、匹配，从而得到正确的结论。意大利的工业化成衣名牌，一个师傅做不出来，十个师傅也做不出来，也许要上百个人的体系分工。
　　无可讳言，当年奇瑞做产品，虽然重技术，但是靠“多生儿子好打架”，车型虽然多，都是靠红帮裁缝打眼做出来的，开发没有流程，产品彼此没有关联，品牌溢价能力很低，质量得不到规范的控制。
　　量子成立两年后，面临一个选择。老外很现实，按照奇瑞的路子走下去，做不出欧美水平，他们对做“红帮老大”没有兴趣，差点收拾行装走人。这时合作必须改变战略，改变目标。
　　奇瑞掌门人尹同耀逐渐认清了问题的所在，于是确定量子的框架、业务模式按流程化的方向转变。最终奇瑞量子改弦更张，决心独创一个品牌，独创一套开发流程。
　　新的量子，改变了以往的状况，尝试国际化的流程管理。人员重新组合，许多在跨国公司关键岗位工作的骨干，来到上海，组成量子的高层管理团队。团队掌控产品项目开发的核心能力和后方支持体系，并依托麦格纳公司的一个500人团队做基本技术开发。
　　现在，量子的总部设在上海，工厂设在江苏常熟，一期规模15万辆。实行品牌独立管理，按全新业务模式运作。第一代产品造型、结构设计已经完成，零部件供应商了解了量子按照国际化流程的运作思路，信心十足，跃跃欲试。
　　在中国开发汽车，目前大多从经验出发，还停留在裁缝打眼阶段；中国要做汽车强国，要走向世界，不跳出工匠文化不行。
　　进入体系流程管理，就要考虑无限多样的组合，有一千种扣子，一千个客户的合理匹配，把正确的结论纳入管理。
　　论及汽车开发的流程体系，中国轿车业内最上路的当属一汽。50年前苏联援建一汽时打下的基本功，让一汽在产品开发中，掌握一定正规化动作：产品明晰表的编制，产品变更程序，所有标准图纸的有效更改程序。这些基础工作已经做了50年，是一笔很大的财富。
　　十年前，一汽启动轿车自主开发，按照开发流程标准看，当时的技术和数据积累，比照国际上对技术、质量、精细、时尚的流程要求，还难以开发出真正有竞争力的产品。六年前，一汽总经理竺延风提出“耐住寂寞20年”，还受到许多热衷于搞大跃进的人的嘲讽，今天看来此话不无道理。
　　一汽轿车自主品牌奔腾B70车身是委托意大利IBG公司开发的，一汽轿车的工程师跟着一步一步地学，花了5000万元。到开发B50，还是委托IBG，但是许多开发已经可以自己做，这次就只花了2500万元。这种能力，其他公司还做不到，体系流程的积累，差距就在于此。
　　能够剖析自己，找出差距的根源，奇瑞在转型，吉利在转型，荣威、奔腾也在导入流程管理文化，在体系为王的国际化竞争中，自主品牌才有希望。