森马的300亿财富秘密

　　15年前，邱光和结束了电器公司，想学习佐丹奴做一家服装企业。现在，邱光和的森马服饰市值360亿元，相当于5个佐丹奴……
　　
　　邱氏家族是如何从寂寂无名到创业成功，如今坐拥300亿元财富的呢？
　　在15年的发展中，森马经历了三大阶段的跨越，直到2009年与麦肯锡的合作才使其明确了清晰的战略发展计划，实现了跨越性的转变。
　　邱光和说，他打算干到90岁。儿子邱坚强吓了一大跳，“90岁才退？那我肯定都先退休了。”
　　邱光和是一个工作狂。15年前，他把邱坚强从银行里叫出来，扔掉了房地产公司，拉了3个人，想做一家新的企业。他们打算学习佐丹奴。
　　与森马同一战壕的，是“不走寻常路”的美邦服饰，它的市值是332亿元。美邦总裁周成建从裁缝起家，心思细腻，而邱光和出身电器销售，深谙市场，且善于利益分享。
　　现在，周成建已转身做投资，邱光和则还是每天早上八点半上班，邱坚强还和员工一起住宿舍。
　　
　　不做森马 或成苏宁
　　很多人认为，森马的轻资产模式，是学习美特斯邦威。其实，这是一个很大的误会。爱国者音箱，才是森马的第一个“启蒙者”。
　　邱光和在自己20岁退伍后，当了人民公社半脱产干部。一个月40元的工资不能改善贫寒的家境，于是，31岁的邱光和创办了他人生的第一家公司—瓯海家用电器公司。邱光和先是成为爱国者的华东区总经销商，后来还成了爱国者的代工商。
　　“爱国者落地音响的模具都是我开发的，模具开发后，找广东江门的一家计算机设计公司给我们代工。”当时，邱光和投资了50万元，到香港把爱国者落地音箱的模具“开”到内地，委托生产，并在华东销售。
　　“第一，是委托生产，第二，批发给经销商，这跟我们现在生产在外，销售在外，是不是有关系？”
　　后来因为一场台风，损失惨重，伤了邱光和的心，电器销售公司就此了结。蛰伏之时，邱光和在市场上发现了服装品牌佐丹奴，其时这个品牌发展生猛，而模式又似曾相识。
　　1996年，森马成立时，正是中国服饰休闲化崛起的一年。邱光和做了市场调研，中国大概有将近2000种休闲服品牌，其中大部分是采取虚拟经营，以品牌为导向。森马不过是2000大军中的一支。
　　“我是个生意人，家电利润下滑，转行做休闲服，也是出于生意人的角度，哪个行业好，哪个产品赚钱，就做哪个。”彼时，佐丹奴、班尼路在国内市场的好势头，让邱光和看到了一条光明大道。
　　“服装与家电行业也有共性的地方，服装的供应量体系，它的规模跟我当时做家电的规模是基本相符的。自己定供应链，定品牌，定产品的定位、风格、价格，都是自己掌握。”把森马品牌的定位风格融入到产品中，然后找委托人加工，加工后通过渠道销售，批发到每一个门店，最后与消费者见面，这两个行业的过程极其相似。
　　邱光和说，森马其实是个品牌商，建设、管理、传播品牌。“如果我不退出家电行业，很可能成为今天的苏宁。”邱光和自信满满地说。
　　
　　要做一家什么公司
　　1996年，邱光和的儿子邱坚强刚从部队退伍回家，在建行工作。邱光和跟他说要办这样一个企业，不喜欢坐办公室的邱坚强立马辞职，与父亲一起创业。
　　森马的第一个“五年计划”，邱坚强参与的不多，他一直在广东，负责森马的生产与设计， “我们整个家庭的感情非常好，对我来说，尽孝是最关键的。”邱坚强从部队退伍，又去了广东十来年，真正呆在父亲身边的时间不多，他尽量希望把企业做好，让父亲开心，这是他的第一源动力。
　　2000年，森马的规模已经有10多亿，从开始做一门生意，到企业初具规模的时候，邱氏父子开始发觉，面临的问题不一样了。
　　“我经常跟父亲讨论，到底要做一个什么样的企业，要做到多大？企业到了一定规模，会面临很多问题，要对很多人负责，你的员工、上下游，跟你业务生态有关系的这群人，都要考虑。”邱坚强说，他知道森马会继续做下去，但做到什么时候，到底会达到什么程度，没有一个特别清晰的概念。
　　于是，森马带着疑惑继续扩张。直至2009年，邱光和才清晰地提出了要做中国第一的休闲服品牌，要把森马品牌传播到每个角落。
　　
　　想做中国的H&M
　　“应该是2009年我们跟麦肯锡战略合作之后，目标就比较清晰了。”邱坚强说，当时森马定在2014年，达到350亿元的销售规模。
　　“我们谈了品牌发展，如何走信用市场做品牌，也谈了渠道，目前销售的理想标准与实际的差距有多少，还有市场的密度、覆盖率。”麦肯锡的数据支持与经验指导，清晰地提炼了森马的目标与方向。
　　“麦肯锡国内外的巨大资源，以及它同许多优秀的服装企业的合作经历，的确给了我们很大启发。当然，触动比较大的是，在渠道开发过程中，它提出几个增量部分，比如门店标准，森马当时门店标准太多了，就等于没有标准。”麦肯锡分析了优衣库的案例，优衣库只开两种店：750平方米和1500平方米。根据它的产品、供应链能力和组织，这是它最理想的评效。而森马从几十平方米到几千平方米都有，产品、供应链、运营、品牌形象都非常杂，在这方面可以优化。
　　但是，麦肯锡对森马战略的矫正，曾令邱坚强难以接受。邱坚强当时还想把森马打造成中国的H&M，结果被麦肯锡泼了冷水。“他们否定了我的想法，我不是很爽，到现在我碰到他们，也老是开玩笑地说这件事儿。”
　　在与麦肯锡的合作中，邱坚强也深切体会到了必须有合理的良性竞争。“森马的加盟店，除了港澳，国内其他地方几乎全有了，每个省都需要几个代理商，这是我们未来要做的。”
　　他认为：“在中国，还有95%的市场份额可以做，眼界要放宽，不要受制于别人的做法、想法，没有自己的想法，就会迷失掉。”
　　
　　试水日欧市场
　　日前，森马集团举行了15周年庆典。作为森马服饰董事长的邱光和在庆典期间表示，未来5年，要把森马打造成为中国休闲服行业的领先品牌和世界前20强的多品牌服饰集团。
　　作为目前中国服装行业唯一成功运营多品牌的企业，森马品牌自创立已度过15个年头，“巴拉巴拉”是森马创业5年后衍生的自主品牌，目前这两大品牌分别位居中国休闲服装市场的第2名和儿童服装市场的第1名。
　　为了在未来5年内，实现向世界前20强多品牌服饰集团的挺进，森马服饰提出向以下四个方面发力：一是要往多品牌运营的集团化方向跨越，做强森马品牌，做大巴拉巴拉品牌，做广其他品牌家族；二是要往品牌运营的高性价比方向跨越，在设计、渠道、传播、销售等方面下工夫，不断推动森马和巴拉巴拉品牌向高处发展；三是要向零售运营的专业化方向跨越，整合全球顶级资源，优化森马的团队结构，提升代理商的运营能力和综合素质；四是要向客户服务的优质化方向跨越，不断提升客户赢利能力。
　　据悉，森马已经成立了电子商务事业部，在战略调整上，会与一些现有的电子商务平台进行合作，但并不排除会尝试自己搭建平台。此外，森马的新品牌规划也已启动，2012年将推出一个新品牌。如果新品牌推广顺利，接下来会上市更多。森马高层也在与日本、欧洲的品牌商接触，洽谈合作意向。（编辑/王薇）