全面预算管理在县级供电子公司中的应用

　　 【摘 要】 文章结合县级供电子公司现行预算管理体制的状况和不足，论述了如何在县级子公司实行全面预算管理体系，分析了全面预算管理体系在县级子公司的涉及领域、执行途径、执行方法和所需要注意的事项，最后对县级子公司在推行全面预算管理体系过程中遇到的问题进行了分析与研究。
　　 【关键词】 全面预算管理； 县级供电子公司； 预算执行； 预算分析
　　
　　 一、引言
　　 电网企业作为一个资产与投资密集型企业，每年不仅有着巨大的营运现金流入，同时也有着巨大的营运现金流出和电网投资支出。县级子公司的电网建设资金，主要依靠向银行等金融机构大量举债，给县级子公司投资建设和持续健康发展带来了巨大的筹资压力和经营风险。为了真正做到管理过程的“可控、能控、在控”，实现企业效益最优化的经营目标，一个好的预算管理体系就相当于企业内部各项资源的最优整合，是企业建立自我约束、自我控制、自我发展的良好机制和有效办法，它能使企业得到最优配置。
　　
　　 二、全面预算管理在县级供电子公司的现状分析
　　 （一）业务计划与财务预算的衔接方面
　　 现行县级子公司的年度预算均是通过各业务部门在各自收集数据后，使用电子表格形成年度预算表，并报财务部汇总成企业总预算。由于财务系统与各业务系统没有联系的通道，所以需要大量手工劳动，信息的准确性和时效性受到很大的制约，同时财务部及业务部门对口预算的执行情况也不能有效实时掌握。
　　 （二）预算准入方面
　　 项目预算的选择主要依靠申报单位和归口管理部门相关人员的主观判断，缺乏评价因素和评分量化标准，预算准入机制不统一，机制有待健全。部分生产部门出现计划与工程项目未列入预算，且其重点侧重从生产安全考虑，较少顾及投入产出等经营效益，所以容易导致预算与生产业务脱节，形成有计划而无预算的现象出现。部分预算项目财务的准入标准与业务部门的准入标准不一致，导致部分费用的预算科目不一致，而产生数据间存在差异。
　　 （三）预算协调方面
　　 相关职能部门缺乏有效协调，管理流程不畅，并把全面预算管理与其他专业管理人为地割裂开来。预算的沟通协调有待提升，部门预算员提供的预算多为有规可循的年度固定业务的预算，部门与部门间，预算员与归口部门领导在编制预算时，未能实现充分的沟通协调，导致计划、业务等项目不一致，有项目没预算的现象经常出现。
　　 （四）预算程度方面
　　预算标准化、精细化程度不深。成本费用预算基本遵循历史成本原则，没有统一标准的计算基数。预算额度多以年度为基础，没有细化到季度或月度。
　　 （五）预算执行方面
　　 现行的预算执行办法，由于缺乏有效的预算执行过程的考核，预算员往往不注重预算的执行效果，经常敷衍了事，不注意预算数据的准确性，容易导致预算精确完成情况缺少依据，预算归口部门对预算的使用情况没进行登记，使实际使用金额与预算批复可使用金额数据不相符，超资的现象常常出现。
　　 预算滚动修编的时候，部分预算归口部门对预算的认识不够，在对各自实际使用资金和预算总批复数进行滚动编制时，多为按照个人预算猜想来进行预算调整，使预算与实际使用情况脱节，容易导致修编后的预算准确度降低，从而影响公司的经营管理。
　　 （六）信息化方面
　　 现行的hVhlZBvqg4gJA+bVybhcGsZVgw6CRfkTas15sdhQNkA=预算编制过程是部门预算员在整理本部门预算后，以表格形式提交到预算汇总部门；再由预算汇总部门汇总形成表格式的预算总表，并输入财务系统；最后由预算汇总员将预算汇总表以表格形式反馈到各部门。预算的执行过程信息化支撑水平不高，各业务信息系统和财务信息系统之间存在信息孤岛问题。
　　 由于现行的财务系统与各业务系统无关联，数据不能形成共享，整个预算，在录入财务系统前，都是以手工填制表格，手工汇总，需要大量手工劳动，每位预算参与填制人员都必须严格把关，确保数据在录入系统前全部与部门初始数据统一，这样才能确保数据的准确性。
　　 （七）预算责任方面
　　 预算责任不清，各部门管理水平和管理理念差异较大，部分部门对全面预算管理的理解较片面，认为全面预算管理只是财务部门的事情，与自己无关，一些职能部门只是消极地应付，甚至产生抵触情绪。对预算的相关资料和数据信息不重视，使预算的报送过程常出现停滞或数据不全、数据不符等现象。
　　 （八）预算管理方面
　　 由于各县级子公司的财务相对独立，且各县级子公司内部财务管理的方法没有统一，要使其财务管理基本与地市供电企业接轨，统一的预算机制有利于提升各层财务之间的联系。
　　 （九）预算需求方面
　　 全面预算管理是中长期与短期预算并行的一种预算管理模式，最重要的作用应属于预算的最基本功能，而现行的预算管理远远不能适应企业长期发展对整个预算管理控制系统的要求，因而必须在观念上更新对预算管理作用的认识，强调预算管理对实施奖惩、激励、协调、沟通和未来发展的重要作用。
　　
　　 三、县级供电子公司全面预算管理模式的制定
　　 （一）预算管理模式与执行分析体制
　　 预算编制起点和预算管理的中心需要根据企业的市场环境、规模、所处的发展阶段、战略目标来确立。从事前规划、事中控制到事后考核评价。预算与业务、作业相结合，实现业务归口管理，指标归口负责，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，实施必要的制约手段，把企业管理的方法战略贯穿于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级审批”的程序。
　　 利用好财务作为“经营数据中心”的综合优势；加强业财联动，将经营分析渗透到业务、渗透到最底层；挖掘财务数据背后的经济业务本质，准确把握企业的经营状况和发展趋势；有针对性地提出优化经营管理的工作举措，发挥经营分析工作的效用和效能。这样的预算体制才能成为推进预算执行落地和优化企业经营管理的重要平台。
　　 全方位的预算执行分析体制推行应注意：
　　 1.分析实现表单、标准统一化。用统一的表单、统一标准将各项数据进行分类、分部门的填制，确保数据在汇总前就形成统一的模式，便于后期的汇总整理。
　　 2.分析渗透到业务最底层，发挥预算分析的导向作用。将预算的责任渗透到业务的最底层，是将预算的执行、推广最深入的运用，这样是实现全员参与、全方位应用和全过程执行的最佳状态。比如在进行售电量分析的时候，会延伸分析到各供电所的报装增容情况，以准确把握电量增长背后的社会经济因素，以及未来的电量增长后劲。按月对各单位反馈公布预算执行情况，鼓励先进、鞭策后进，促进各单位加强工作的计划性，确保预算执行落地落实。
　　 3.把握“总量、结构、趋势”三要素，使分析更加立体、透彻。全面预算管理涉及到企业全部的业务流程，在整个预算年度，各项费用要有序、合理、均衡地开支，相应预算分析必须建立在有序、合理、均衡地开支的前提下，通过对历史数据的深层次挖掘和分析，为滚动预测提供合理的预测依据，实现预算的动态、实时管理，以满足精细化管理需求。比如在分析售电量的时候，会在分析总量增长的基础上，深入分析各类用电不同的增长情况，以及它们不同的增长走势，以挖掘出影响电量增长快、慢的核心因素，有针对性地采取更有效的增供扩销措施。
　　 4.加强资产分析和综合经营效益分析。资产管理作为经营分析的重点之一，突出加强资产报废净值率的监控和分析，做到了分类别、分单位、分原因以及同比增减变化的全方位监控分析。紧紧抓住EVA考核的两个核心指标“总资产内部报酬率”和“万元固定资产购电量”，深入分析企业加大电网建设投入等对企业综合经营效益的影响，形成早分析、早应对，做到心中有数。
　　
　　 5.重落实情况。根据分析的结果直接指出存在的突出问题，并一一有针对性地提出解决问题的具体措施，做到经营分析不讲空话、套话、虚话。如电力主营业务增速将趋于平缓就得抓好资产管理工作；经营回报水平存在下滑风险就要抓好增供扩销；资产精益化管理水平有待提高就得抓好成本管理；成本精益化管理水平有待提高就得抓好指标综合管理。
　　 （二）全面预算管理实施流程
　　 预算管理流程要以明确的层次管理，清晰的职责分工为基础，以核心业务流程贯穿预算管理全过程，形成覆盖公司各部门间纵向贯通的管理过程。一般的步骤流程可分为：
　　 1.财务规划的制定。财务规划作为全面预算规划的起点，是公司落实战略的具体实践。合理的财务规划，是对公司战略的具体落实和进一步量化。将经营数据与资本性投资数据间建立联系，设定逻辑关系，设计动态测算模型，通过基本财务分析、敏感性分析、情景分析和不确定性分析等，对投资规模提出建议。经过分析论证，以实现稳健的财务状况为目标，提出建议方案，寻找到投资规模与经营发展间的平衡点，形成公司财务规划。
　　 2.目标的设定。以公司中长期财务规划为基础，以关键绩效指标为载体，结合国家政策、外部经营形势及上级单位有关要求，合理设定年度预算管理目标，并通过目标分解模型，将公司年度预算管理目标分解至各个归口部门。建立年度资本性支出总额确定与目标分解模型，以实现资本性投资规模与经营效益的科学把握。
　　 3.预算的编制。基于年度预算目标，以供电标准成本为依托，将供电成本预算明细化，明确各驱动因素的成本发生动因，根据地区间的差异，结合各公司的实际情况，形成基本的成本预算；结合先进实践经验、通过历史核算数据测算以及基层数据收集，规范供电成本的预算编制驱动因素和相关标准，实现预算编制过程的可控、在控，并为预算编制结果审核及汇总提供参考依据。
　　 业务部门依据各项业务的准入授权体系，遵照预算准入流程，使用统一准入优选模型开展预算项目自评分和复评分，经过打分、排序、删减，最终形成预算准入优选结果。将项目类型明确到技改、生产、修理，主网基建、配网基建、小型基建、配网持改，配网修理、技改营销计量和信息化的基础项目，以便快速达到“精细化管理”；按“预算准入”机制结合实际制定安全生产、项目交付，技术发展、经营效益、业务实施、财务管理等优选因素的评价因素，开展初次业务优选工作，形成年度预算方案。经逐级汇总审核再次业务优选等，最终形成公司年度预算。
　　 4.监控调整的实施。搭建预算监控体系，推进预算滚动和预算调整机制，构建预算闭环管理，实现公司中长期目标。建立各类预算分析模板，利用模板对预算执行情况进行跟踪、分析，并根据分析结果及时调整预算，提高预算执行的准确性。
　　 建立预算执行结果实时分析机制，定期对预算的执行结果进行实时的反映和分析，结合外部环境的变化，进行季度和月度的滚动预测；推进公司预算季度滚动预测、年中调整更新，确保对预算的实施情况和反馈的意见作出相应的调整与更新，最后将预算调整回归到公司的年度预算目标，确保公司的中长期财务规划能顺利实现。
　　
　　 四、全面预算管理执行期间的评价与考核措施
　　 俗话说：“没有规矩，不成方圆。”编制全面预算是为公司的各项经营活动制定了规矩，能不能达到预期的经营目标，关键在于公司是否能够搞好预算的执行与控制。各部门严格控制预算，对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。对于无预算、无合同无凭证、无手续的项目支出，一律不予支付。
　　 预算编制一般都是在当年年末编制第二年全年预算，在预算编制的过程中，各部门应严格执行生产和成本费用预算，努力完成利润指标；建立健全原始记录，记录各部门发生的一切费用，以便与预算消耗定额、定率作比较；要及时发现预算执行中出现的异常情况，查明原因，提出解决办法；财务部门细化核算，实行按月、按季核算。
　　 预算的实施过程中，应将其层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排工作，按工作确定人员机制，每一位预算负责人都必须做到责任明确，预算岗位之间界限清晰，任何一个环节出现问题，都可以找到相应的责任人。从项目规划、计划、设计、招投标到实施，整个过程必须一环扣一环，预算员与部门领导间，部门与部门间、上下级之间，在预算编制、控制、分析过程中要多沟通、多协调，避免财务预算与业务预算脱节而导致预算的执行结果与整体目标不吻合。
　　 预算执行的过程中应注意：杜绝预算外开支不按规定程序履行审批手续；避免项目存在随意扩大工作内容、提高建设标准的现象；避免存在预算调整随意性大，业务部门现场把关不严现象，防止预算失真、执行不利的出现；坚决不允许伪造、变造虚假项目骗取预算资金；采取各种手段虚列支出等。因全面预算管理内容涉及营销、财务、信息、人力资源、业务管理等众多方面，尽管各种预算最终多以货币形式表现出来，但预算的基础还是得明确到各种业务的日常工作管理中，而这些业务部门的日常管理并非都是财务部门所能确定和左右的。
　　 预算考核主要针对预算执行纪律及预算准确性进行考核，财务指标和非财务指标结合起来，建立健全考核激励机制，确保预算管理落实到位，同时，各归口管理部门对预算执行单位的预算完成情况也同样需要进行考核。杜绝只注重结果管理、缺乏弹性、浪费的现象出现。对于在预算执行中出现的违规违纪行为、预算编制出现重大偏差等情况将在年底资产经营考核时进行重点考核。
　　
　　 五、结束语
　　 本文以全面预算管理在县级子公司的推广为背景，对全面预算管理在县级子公司的规划、实行和监督做了分析和阐述。通过对全面预算管理模式在县级子公司运行进行了设想，认为在县级子公司推行全面预算管理是非常必要的。发展企业文化，注重发挥员工的主动能动性，鼓励各级员工参与到全面预算管理的工作中，使企业的效益在全面预算的带动下达到最优化。
　　
　　【参考文献】
　　［1］ 王琪.全面预算管理及其在中国长江电力股份有限公司的应用［D］.重庆大学，2005.
　　［2］ 陈贵安.预算管理如何走出误区［J］.中国电力企业管理（农电·管理—技术合刊），2011（3）.