大型工程项目集团组织之设计管理模式——记中国化学伊犁新天煤制天然气总承包项目设计管理

田小华徐远源中国化学总承包项目部 北京 100007

大型工程项目集团组织之设计管理模式
——记中国化学伊犁新天煤制天然气总承包项目设计管理

田小华徐远源中国化学总承包项目部 北京 100007

In this article:As Group-EPC mode implemented in CNCEC Xintian 2billion Nm3/a SNG Project,engineeringmanagement has been further improved:the core-competitiveness owned by each engineering member in the group got integrated;engineering uniform standards formulated;managing plan drawed out and implemented strictly.In this mode, engineering enterprises concentrate on the engineering works;the group headquarter is responsible for the management and coordination;and the owner gets the full services.

大型煤化工项目涉及专业多、接口条件多、条件往返多、设计工期短，工程设计总体协调性、完整性、统一性等直接关系项目成败。伊犁新天年产20亿m3煤制天然气项目（简称伊犁项目）是一项规模巨大、涉及面广、技术难度大、质量要求高、建设周期相对较长的系统工程。工程设计是工程建设的龙头，其设计与服务质量直接影响项目工程建设、运营管理维护的成本与效益。因此，需要总承包单位、各工程/装置设计单位、业主、施工单位密切配合，共同促使工程的设计项目管理发挥龙头作用。

中国化学作为国内大型工业工程集团公司，以“集团组织”的E P C形式承接伊犁项目，整合了系统内各参建工程公司设计力量，适应了新的市场环境和工程项目建设发展形势，为业主提供了具有真正意义的“一体化”工程，对探索实施大型项目的工程设计管理模式做出了有益的尝试。

1 伊犁项目工程设计管理模式——集团组织

伊犁项目工程设计借鉴了“设计总体委托管理”模式，采取“统一标准、总体协调、分级管理、装置负责”的“集团组织”管理模式，即分为总承包项目部设计管理、系统总体设计管理、装置设计管理和业主设计管理。总承包项目部全面负责整个项目设计工作的管理和控制，并设置总包设计部对参与项目设计工作的各单位的设计进度、质量实施全面巡查和监控，对设计成果实施技术管理与协调，最大限度地确保设计工作成果达到优质、高效、经济、合理等目标，如图1所示。

图1 伊犁项目工程设计管理组织架构

1.1 合同确立

业主通过工程设计公开招标确定工程设计总承包单位（中国化学），并签订框架协议；总承包单位据以组建总承包项目部，并调集集团公司系统内外专家，并联合业主有关人员，通过举办系统内部工艺路线研讨、规模及方案技术经济比选等一系列专题会议，从集团公司内部各工程公司（设计院）中选择确定总体设计单位、各装置设计单位。

为保证设计过程实现管理目的，对各个具体装置设计项目，由业主、总承包单位分别作为合同一方，与总体/装置设计单位签订工程设计多方合同。业主在项目工程设计中主要承担监控、审查和批准等职责；总承包单位代理业主行使“设计产品”总体协调、管理的权利、责任和义务，由此在工程项目中形成一个为完成一个共同目标，通过业主行为，以经济合同关系为纽带的项目“集团组织”。总承包单位作为设计管理的一个环节，对工程设计工作的总体性、完整性、统一性、技术进步性及经济合理性全面负责，业主授予其工程设计的技术管理权限，其设计技术指令对系统、装置设计方具有直接约束力。

1.2 组织设置与管理

根据项目涉及专业多、系统复杂等特点，总承包项目部设置总包设计部和总体部两个大组，其中总包设计部侧重于组织统一规定编制与升版维护、界面接口组织协调、质量控制、进度控制、合同管理和信息管理等，并根据职能分工分设数个职能小组；总体部则侧重于总体设计、全厂设计标准、技术管理与协调、接口管理工作，并按照设计技术特点分总体组、系统组、专业组三个管理层次开展工作。

在管理方面，业主工作重点集中于设计目标、计划协调、功能与成果审查等内容；总承包单位工作重点主要集中于设计输入输出管理、设计合同和计划管理、接口协调、功能平衡、过程控制、成果提交等方面，对设计成果的质量整体负责，具体包括：

（1）给予各设计方技术指导；

（2）组织工程设计进度与质量巡查；

（3）检查监督各设计方的合同执行情况、审查设计成果文件组成内容是否完善、设计深度是否满足合同要求，并确定是否满足项目可行性研究与初步设计、环境保护及业主要求等；

（4）提交可行的、可操作的会签意见供业主决策等。

2 伊犁项目“集团组织”工程设计管理主要工作任务

2.1 设计协调

因伊犁项目是一项规模巨大、涉及面广、技术难度大、质量要求高、建设周期相对较长的系统工程，为保证各项设计工作有效沟通，总承包项目部建立了项目设计协调程序，设置负责设计沟通的专门人员，明确总承包商与业主之间、各装置项目部与总包设计部之间、各装置项目部之间以及总承包内部部门之间在设计方面的关系、联络方式和报告制度。

项目设计协调文件以E P C合同为基础，是设计接口的桥梁，是变更和索赔的依据，同时也是整个工程项目协调程序的一部分。它构建了设计人员与业主之间、总承包商内部部门之间的联系纽带，使相关各方沟通规范化、模式化和程序化，提高了设计管理的质量和效率，保证了项目工程设计能够满足业主的要求，及时得到业主的反馈意见，并在出现偏差时可及时修订和升版设计文件。

2.2 设计统一性管理

项目整体系统匹配、风格统一、布局合理，都源于设计的统一性。大型煤化工项目是一项浩大的工程，需要几百甚至上千名工程设计人员合作开展工程设计。总承包项目部在项目开展的前期便制定了严格、详细的项目设计统一规定。这一统一规定的制定为后续工程设计过程的设计人员提供了明确的设计依据，同时为校审和设计巡查人员提供了判断标准。

工程设计规定起着事前约定的作用，需要所有人员共同遵守。它约束了工程设计人员的行为和设计风格，使不同子系统和模块达成默契，以便形成整个系统和谐步调和统一风格，也便于今后项目工厂及管理系统的运行维护和扩展。具体表现在：

（1）设计—采购：设计统一性为采购奠定基础，可以极大促进采购的统一性、经济性。

（2）设计—施工：设计统一为施工组织设计统一专项施工方案和工法提供了可能，施工检验基准统一。

（3）整体形象统一性：项目工厂整体外观统一和谐、风格色调一致。

（4）生产运营：以最小的备品备件数量和运行维护投入，保障大型项目工厂顺利运行。

2.2.1 编制设计统一规定

为规范各装置项目部各专业施工图设计工作，统一合同工厂的设计基准、设计风格及设计文件的内容深度和文档格式，保证项目设计能够高效、有序、高质运行，总包设计部委托承担总体设计的装置设计院负责编制各专业施工图设计统一规定，总包设计部组织各装置项目部审核并报业主批准后发布实施，并在实施过程中，根据设计工作开展情况对设计统一规定进行修正、升版。

2.2.2 统一工程设计文件编号

伊犁项目设计任务主要由中国化学所属四家工程公司（设计院）分别承担，不同的设计单位有各自成熟的、不同的文件档案编码系统。为满足业主和各装置项目部双方的文件档案管理要求，伊犁项目全厂设计文件采用双编号系统，即统一的文件编号和各装置项目部编号两种编号方式并存，方便设计成果交付双方文件档案管理。统一的设计文件编号系统由总包设计部负责编制，由业主批准后发布实施。

2.2.3 组织集中采购

为实现项目主要控制系统、电讯系统、主要电气设备的兼容性、匹配性和外观的一致性，以利于费用控制、现场施工、过程培训及后期使用和维护等，伊犁项目采用并实施了集中采购制度，即按照各类系统的一致性和成套性，将需要统一订货的系统和设备划分到各装置项目部，由各装置项目部实施相应系统、设备的统一订货工作。集中采购的设计工作，主要由承担相应系统、设备统一订货的装置项目部专业负责人负责，其职责包括：组织其它装置项目部负责人完成最终所需的技术条件、技术成品；组织技术标书的评审、澄清工作，同时形成一致性的技术评审意见；组织与厂家技术谈判，共同签订技术协议。总包设计部和采购部负责协调，并由总承包项目经理任组长、各装置项目部项目经理为组员的协调小组进行协调。

2.3 组织工程设计巡查

为促进项目施工图设计，保证全部设计工作按时顺利完成，确保采购和施工进度，由业主、总承包项目部、装置项目部设计经理共同对各装置项目部进行设计巡查，巡查内容主要包括对前一阶段的设计工作进行检查，包括进度控制、质量控制等方面；影响设计进度的问题，包括外部条件、内部采购条件等；以及下一步的设计工作安排，进度计划调整方案等。通过各阶段的设计巡查，有效地推动了工程设计进展。

2.4 设计管理的业主审查

为保证业主在工程设计进程中对设计方案、设计质量进行控制，避免在工程施工完成后或项目验收阶段发生重大修改、变更，保证合同工厂设计符合合同约定，满足生产操作、维修等生产要求，总承包设计部编制了设计文件（业主）审查程序，并组织各装置部制定了详细的设计文件业主审查时间表，按照30%、60%、90%、100%分阶段对设计文件进行审查。审查工作主要针对设计是否满足业主要求、深度是否符合规定、采用的规范标准是否正确、设计文件是否完整等方面；审查内容主要包括：初步设计统一规定审查、施工图设计统一规定及各专业统一规定审查、施工图设计阶段设计文件审查等；审查方式主要是会议和传递文件相结合的方式，对于比较简单、容易理解的设计文件，一般以文件传递的方式将图纸发给业主审查；而重要的设计文件、工艺流程图等一般采用会议审查方式，并做会议纪要备案。

3 “集团组织”工程设计管理模式的发展前景

“集团组织”E P C管理模式下，业主通过选择集团管理能力强、整合协调能力强的工业工程集团公司承担总承包单位，并由它为龙头形成工程设计项目的“集团组织”，在组织形式方面以“集团组织”作为切入点，发挥集团公司系统各设计单位的主观能动性，综合合同管理的“硬”约束和行政管理的“软”约束，通过项目管理的“组织—协同—运作—评价”，实现项目设计管理的有效控制。总承包的工业工程集团公司选择专业性强、综合技术水平较高的工程公司（设计单位）承担装置、系统设计任务，以互补优势共同创造“大品牌”，形成核心竞争力。而参与设计的各个单位可根据市场的需求和自身的竞争优势与劣势，只需承担要求的部分设计任务，在工程建设过程中只涉足自己具有相对竞争优势的生产环节。此外，多成员并行设计可以大大缩短设计周期。这种模式使业主了实现“小业主、大总包”，使总承包方将可利用的外部资源与内部资源整合在一起，大大减小了大型工程建设项目给各方带来的风险，在当前工程项目建设市场不断发展、工程建设项目投资日益巨额化、市场竞争日益激烈、社会分工越来越细的大趋势下，具有很好的发展前景。

3.1 基本特点

在不影响集团公司系统各工程公司（设计院）独立机制的前提下，通过集中集团所属几家或十几家工程公司的优势形成“集团组织”。各企业向虚拟“集团组织”方向转变，是为了寻求大型项目工程设计合作，以集团合作求得项目获取能力的扩展，以规模扩展求得更强的竞争实力、更高的经济效益和社会效益。这期间各企业规模无需扩大，而是借助和利用了集团之力。

“集团组织”是一个资源整合体，这些来自不同企业的资源被整合，形成一个真正的企业实体实施项目。由于综合了不同企业的能力和优势，可以取得单个企业难以达到的结果，充分发挥“群”效应，保证项目各项目标的实现。

3.2 “集团组织”的价值

“集团组织”的价值，在于能够整合各成员单位的核心技术、能力和各类优质资源，综合各自优势，从而降低时间、费用和风险，提高工程建设服务能力，抓住市场机会。

“集团组织”是一种充分利用现有资源的经营管理模式，能够充分挖掘每个参与其中的设计单位的人、财、物等各项资源，通过集团内在的信息沟通系统，从不同成员中获得必要的服务，把不属于自己核心能力的部门虚拟化，而同时又把各成员的核心能力加以整合，充分利用了每个设计单位的资源，对于业主而言，整合的特征是无形的、无边界的。显然，在相同的市场机会下，“集团组织”会优于单独的各个成员单位，达到1+1>2的效果，从而取得竞争优势地位。

3.3 市场适应性

“集团组织”是一个以市场机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，“集团组织”将各种类型的组织的部分或全部有机结合起来以抓住市场机会。当机会消失或项目关闭后，“集团组织”就解散。因此“集团组织”视项目需要，可能存在几个月或者几年。

随着经济的发展，工程设计市场正逐渐由卖方市场向买方市场转变，设计单位必须时刻关注着工程建设市场形势的变化，积极调整，适应新环境、满足新需求，求得新发展。“集团组织”是一种以市场为导向、强调资源整合和项目设计质量的管理方式，更加适应变化多端的国内外市场环境和工程项目建设市场发展的新形势、新变化、新特点。通过建立以内部委托为纽带、以工程设计项目管理为中心的“集团组织”，可以更好地按照项目合同要求优质、高速、高效地为业主提供工程项目产品和服务。

On Engineering Management in CNCEC Xintian SIN Project

by Tian Xiao-Hua,XuYuan-yuan

F 424.2

B

1672-9323（2012）01-0021-04

2012-01-11）