Biofirm公司的管理秘笈

刘石

新生行业具有高度风险性和不确定性。对于中小型企业来说，因为其有限的资源基础以及缺乏企业管理经验，受到商业环境变化所带来的风险则更大，承受风险的能力也更弱。

随着新技术的不断出现，各种新兴产业诞生。由此也带来了越来越多的商机，一些中小型创业公司便在这种机会的吸引下纷纷冒出。然而，这些新生的行业具有高度的风险性和不确定性。而对于中小型企业来说，因为其有限的资源基础以及缺乏企业管理的经验，受到商业环境变化所带来的风险则更大，承受风险的能力也更弱。在比勒陀利亚大学的一篇学术论文中，以进入新兴生物产业的公司Biofirm为例，研究其如何实现战略管理的转移？

生物技术产业，具有新兴产业的典型特点。它的出现，来源于对传统医药行业创造性的颠覆。而这种颠覆，是因为医药行业进入了新的竞争者，带来了新的知识、新的技术。

因此，在生物技术产业的历史中，掀起了一波新的中小型生物技术公司成立的热潮。它们的出现，建立在否定传统医药行业的基础上，所以与大多数进入新兴产业的企业一样，面临着挑战。这种挑战从南非的中小型生物技术公司面临的问题中可见一斑。

在南非，对于生物技术的重视，很大程度上是受到美国生物技术大发展的影响，但它努力发展生物技术产业的意义非凡，不仅可以改善本国的健康状况，更能使非洲的其他国家受益。

南非在最近几年内加大对生物科技产业的投入，力争使南非成为这一领域的强国。然而，尽管南非政府正在不遗余力地为新生的生物技术公司创造一个良好的竞争环境，这些中小型公司的业绩还是在不断下滑。这很大原因在于，与大企业相比，小企业在对长远战略的制定以及管理方式上存在很大差别。

Biofirm是南非一间健康生物技术的中小型公司，当初成立的目的是为了响应在南非建立私营医疗生物技术产业。它的成立是专门为人类开发和制造医药生物技术产品，主要针对传染性疾病、癌症和自身免疫性疾病。

Biofirm有两类制造业务。工厂集中生产的产品，需要经过再加工和包装，然后通过招标系统出售。仅仅为了维持工厂的正常运行和支付人力成本，就需要大量的资金。

总公司最主要的三大部门是金融、管理和营销部门。Biofirm过去的收入严重依赖于政府业务，然而利润少。这种盈利能力过分依赖于公共部门的状况，给公司管理层带来很大的忧虑。

当问及公司如何利用这么小的营业额对付日常开支时，市场部经理解释说，公司的日常开支大部分由本集团的主要股东和其他投资者承担。这就是问题的根本所在，因为股东的转换率很高，公司一直不能获得持续的资金支持，财政时好时坏。

另外，市场份额也是Biofirm面临的一大挑战。它的主要竞争对手是大型跨国制药公司。它们已在生物技术产业站稳了脚跟，并且为想要踏入这块市场的竞争者设置了高门槛。因而，此时的业务环境对于像Biofirm这类的小公司来说是相当不利的。

这些问题的出现，使对公司的管理战略必须经过重新审视。在2006年的最后一个季度，公司开始检讨目前的管理战略，管理层也开始实施一系列重大举措，以重振该公司。

公司CEO决定准备通过调整公司战略重点以面对这一挑战。他说：“过去，Biofirm以研发药物为重点，很少关注市场环境和业务的拓展。今后，公司将以市场为导向，注重商业性的发展。”还明确了公司未来几年将在高端市场和私人市场上下功夫。

为了这个管理计划，CEO专门挑选了一些核心员工去管理销售、市场和财务部门。并且鼓励中高层管理人员在各自的领域中发挥自己的特长，与业绩直接挂钩。

CEO还强调，必须让所有员工参与到公司制定战略的过程中，因为这样才能使每个人深入理解公司所作出的战略决定，从心底认同并能够彻底执行。

“我们采用的是‘底部朝上的方法。我喜欢涉及到每一个人，这样，我显然能得到一个很好的执行团队。虽然大家处在不同的层次，但每个人都是在为同一战略目标做事。”CEO说。

根据Biofirm公司CEO的说法，鼓励所有员工参与企业管理中，调动他们的积极性为公司作出贡献，并且形成一种氛围，是此次企业战略管理改变的最重要内容。

但同时他也强调，有些时候，公司的战略会流于形式化。为此，他专门设立一个咨询委员会，主要成员为中层管理者，他们定期举行会议，讨论战略。在咨询委员会完成战略的讨论时，会将制定的战略告知所有的员工，并鼓励他们给出反馈意见。会议每6个月举行一次，场地设在远离总部办公楼的地方。

在这次为期两天的会议中，高层经理和中层经理会就如何让公司成功地往前发展给出看法。他们会采用SWOT的方法进行分析，同时结合内、外部力量，从而得出自己的意见。

经理们利用这次会议，根据公司能力，讨论公司未来进行怎样的市场行动，并且评估公司的核心竞争力和制定最重要的管理资金的战略。

根据所追求的战略主题，关系到公司成功与否的决定性问题将会被单独拿出来讨论。比如，资金问题就是其中之一。两到三个专业经理会在有人监视的情况下，讨论制定进一步的特别市场战略主题。

为了得到反馈意见，还特意预留出一个会议。这个会议会根据得到的反馈意见以及在对战略再三审议的基础上，做出最终的战略选择。这个选择将要确保公司可持续的竞争优势。

CEO则和高级管理层一起，根据明确的战略管理程序，评估市场外部环境，重点工作在于确定一系列投资机会来显著提高公司的销售收入和利润。其他重点领域通过所有的操作来简化业务流程，提高工作效率。

关键的业务流程被制定成文件，以便于所有的员工参考，所有的业务政策和工作准则也都有文件可查。

另外相关的政策还会在每月的跨部门管理会议上进行讨论，以确保人人理解。这些跨部门管理会议，通常有一位高级主管主持，讨论业务流程问题，悬而未决的问题会反映到上级部门。这些问题通常都很复杂，最后将统统交与CEO进行讨论。

对于创新的鼓励，则通过执行管理团队的开放政策体现出来。在正式的、由所有员工参与的战略会议上，你的新思路、新创意、新想法可以尽管提出来。

制定战略的目的在于，保证管理部门逐步学会更多的技能和技巧，以确保它们在持续改进的过程中变得更行之有效。

另外在人才管理上，根据人力资源经理的意见，人才建设和继任管理流程正在制定过程中，并将在不久后实施，绩效管理制度也才刚开始实施。由于高素质人才的缺乏以及公司对人才的高要求，全新的招聘战略计划已经开始实施。

综合以上内容，Biofirm公司进军生物新兴产业的战略方向转变后的管理策略可以概括为以下几点：

1、Biofirm公司的CEO认为改变公司的重点在于，改变公司的战略——侧重于营销导向，并向全球市场扩张。

2、公司制定了一个到位的社会责任计划。

3、目前的决策是记录在案的，并且为未来的决策和行动提供了基础。

4、高级管理人员对自己的使命和所经营业务的愿景，有一个很好的理解。

5、为应对新兴的企业经营环境，为了保证战略的适宜性和有效性，战略必须每六个月审议一次。

6、为了能及时对未来经济发展格局、新技术和竞争对手的行动做出预想，必须每年对各部门的工作人员进行培训，掌握研究外部的发展趋势的能力。

7、为了满足外部需求，内部经营情况要进行自我检查，并仔细分析。这涉及到对财务和经营发展趋势的分析，判断所需的战略资源并及时予以提供。

基于对中小型企业进行战略方向转移的研究，笔者认为有两点管理上的建议：

一是中小型企业的企业家更多的使用创业型的驱动战略，而不是通过使用正式、理性和详细的分析方法。对于存在的挑战，企业家的反应将更加灵敏。但培训师和顾问会强调，对于一个成长中的公司来说，正规的财务规划和其他辅助功能具有极大的重要性。

二是为了确保公司能制定最具战略意义的策略，需要研究广泛的外部环境。例如，生物技术产业，就是一个复杂且新兴的产业。对于中小企业来说，它总是不断地带来各种问题。所以应对这些问题保持敏锐度。