刘鸿生与徐州煤矿

姜 新

(江苏师范大学 历史系，江苏 徐州 221116)

2012 - 06 - 05

姜 新(1951-)，男，江苏师范大学历史系教授。

刘鸿生与徐州煤矿

姜 新

(江苏师范大学 历史系，江苏 徐州 221116)

企业家与企业的关系是历史研究的重要课题之一。20世纪30年代，刘鸿生组建华东煤矿公司，用企业家精神，解徐州煤矿之困于危难之中； 抗战后，刘鸿生重掌矿山，以坚定灵活的策略，促徐州煤矿发展于战乱之后；刘鸿生引领徐州煤矿从低谷走向繁荣，继续从传统走向现代。同时，徐州煤矿促使刘鸿生与外资企业从“合作伙伴”转向“竞争劲敌”，加速其企业集团结构从“贸易”为主转向“生产”为主；徐州煤矿作为公司股份化、技术现代化、经营一体化、投资分散化等经营策略的实验场所，丰富了刘鸿生的经营理念。刘鸿生与徐州煤矿的互动关系展现了企业家同企业结合的重要性，为现实提供了宝贵的启示。

刘鸿生；徐州煤矿；华东煤矿公司；企业家；互动关系

徐州煤矿是中国重要煤矿之一。它历史悠久，较大规模开采始于宋代。它意义重大，不仅迈开了江苏现代化的重要一步，而且成为近代华东重要的能源基地。在发展过程中，徐州煤矿曾与许多历史人物结下不解之缘，除了发现煤炭的大文豪苏轼，开创近代煤矿的洋务大员左宗棠，也许最重要的当属刘鸿生了。刘鸿生(1888～1956)是中国近代实业家 ，以“煤炭大王”、“火柴大王”和“毛纺大王”闻名于世，在民国与共和国历史中均留下了浓墨重彩的记录，也与徐州煤矿发生了千丝万缕的联系。考察这种联系，不仅可以更全面地理解历史，也可以更深刻地为现实提供启示。

一、解矿山之困于危难之中

1929年12月，刘鸿生组织资本集团与徐州煤矿原有股东及债权人协议，组建华东煤矿公司，接办徐州煤矿。1930年5月成立公司筹备委员会，1931年2月7日，华东煤矿股份公司正式建立，刘鸿生正式参与徐州煤矿的经营，此后，刘鸿生对徐州煤矿做出了重大贡献，深刻地影响了徐州煤矿的发展。

刘鸿生接手徐州煤矿之际，正是徐州煤矿最困难的时期，可谓受命于危难之时。这一时期，矿山的产量跌入低谷。晚清至民国初年徐州煤矿煤炭年产量在三四万吨之间徘徊，1915年以后有所增长，1917年至1923年达到18万吨左右，然而，从1924年起煤炭产量开始下降，1927年回落至37527吨，1929年至1930年几乎陷入停产窘境，跌入产量的低谷(参见图表1)。

这时，矿山几经转手，最终破产。徐州近代煤矿的起点是1882年胡恩燮主持的“利国矿局”，胡氏为徐州煤矿积劳成疾，不幸辞世。胡恩燮之子胡碧澂接手矿山，深感孤立难支，向直隶总督李鸿章建议：“将全矿归公，由海军衙门筹款大办”[1]10。1899年，广东商人吴味熊接手徐州煤矿，建立“贾汪煤矿公司”，1906年吴味熊“忧劳成疾而逝”。1907年，胡碧澂返徐惨淡经营贾汪煤矿。1912年，袁世传接办徐州煤矿，建立“徐州贾汪煤矿有限公司”，1926年公司主持人袁世传病故，袁氏遗属无力经营，1927年4月公司被迫停产。1927年10月，上海远记公司租赁矿山，无奈经营无方，于1930年宣布破产。徐州煤矿六易其主，四变其名，三位企业家为之献身，始终步履蹒跚，几度被迫停产，最终宣告破产。矿山的悲惨命运令人扼腕，表现了矿山面临的重重困难。

在刘鸿生主持下，徐州煤矿起死回生。1931年华东煤矿公司建立至1937年抗日战争爆发，矿山规模不断扩大，矿区从利国矿局的1178亩，扩大到22589亩[2]136—138，增加了20倍。煤炭产量不断攀升，1934年达到24.7万吨，1936年达到34.7万吨，比1928年增加5倍，远远超过历史水平(参见表1)。公司的经济效益也不断提高，1933年开始扭亏为盈，创造了盈余12.9万元的历史最好成绩[3]122。尽管以后遇到煤炭价格下降、建设新矿投资增加等情况，依然保持连年盈余。

图表1 1915年至1936年徐州煤矿主要产区产量起落示意图单位：吨 横轴1——22分别表示1915年——1936年资料来源：依据《津浦铁路沿线煤矿调查报告》、《中国实业志·江苏省》第7编第1章(实业部国际贸易局1933年)、《刘鸿生企业史料(中册)》(上海人民出版社1981年版)等编制。

徐州煤矿从破产走向繁荣，得力于环境的改善，更依赖刘鸿生团队的努力，正是他们带来新的理念，新的机制，突破了矿山发展的种种瓶颈，战胜了矿山面临的重重困难。

刘鸿生为徐州煤矿带来了崭新的企业家精神。刘鸿生投资徐州煤矿显示了敢担风险的冒险精神。他说：“中国人的想法是多做多错，少做少错，结果造成大家不卖力去做生意，于是事情往往办不好。”[4]242通俗的语言反映了他对畏手畏脚的鄙视。有人回忆：“只要有10万元现款，他(刘鸿生——引者)就会不甘寂寞地作一件新企业投资。”[5]不甘寂寞的行为折射出敢担风险的品格。刘鸿生认定煤炭是工业的动力，徐州是华东重要的能源基地，发展徐州煤矿对自己的企业集团至关重要。于是，他不顾徐州煤矿历经曲折，遭受困境，敢冒耗资巨大、资金周转缓慢的风险，毅然接手徐州煤矿，大刀阔斧扩建企业，企业家的胆略一览无余。

刘鸿生经营徐州煤矿展现了勇于创新的开拓意识。据刘鸿生昔日下属回忆：“他不搞一般人所争逐的棉纱和面粉，”力主经营“新兴的企业部门。”[6]282刘鸿生认为棉纱面粉虽然有现成的经验可以借鉴，但两花独秀，不利于建立完整的工业体系，被人忽视的部门尽管需要披荆斩棘，开通新路，但市场广阔，利国利民。为此，他建立华东煤矿，励精图治改造企业，独辟蹊径的创新精神由此可见。

冒险精神与创新意识引导徐州煤矿展现出更多的现代色彩。刘鸿生采取成熟有效的股份公司制为徐州煤矿筹集了雄厚的资金。资金匮乏一直是困扰徐州煤矿发展的关键因素。徐州煤矿地处苏北地区，无论社会资金总量，还是人均资金占有，均比较贫乏。徐州煤矿历届经营者自身实力不足，社会声望有限，引进外资困难。无论是胡氏父子建立“中国克虏伯”理想的破灭，还是吴氏、袁氏惨淡经营的局面，直至远记公司的破产，无不与资金拮据密切关联。刘鸿生尊重旧股东，吸纳原有股金，利用社会声望，引进江、浙、沪资金，以后又依托刘氏集团实力陆续筹集款项注入矿山，前后共计200万元[7]，开辟了一条筹措资金的新路，大大缓解了矿山的资金困难，为企业发展奠定了坚实的基础。

刘鸿生为徐州煤矿引进了更具现代意义的管理模式。现代企业制度的一个重要标志是所有权与管理权的分离。在这一点上，华东煤矿实行的相对彻底。在华东煤矿之前，徐州煤矿虽然已经采取股份制方式，建立了股东会议，但实际上企业经营基本上由主要投资人直接管理，从胡氏父子到吴味熊、袁世传，都是事无巨细，事必躬亲。在刘鸿生主持下，华东煤矿公司改变了做法，公司大政由董事会掌控，董事会为全矿的最高权力机关，定期召开会议，选择经理人员，确定经营方针。具体经营则分别由总经理主持南京办事处，负责销售运输等经营事宜，矿长主持徐州贾汪矿场办事处，主管生产事宜。如此便改变了矿山早期外行领导内行的尴尬局面，充分发挥了专业人才的作用。例如总经理顾宗林曾任陇海铁路局车务处长，熟悉交通运输，同津浦铁路签订运煤合同，大大缓解了长期困扰企业发展的运煤困难。如矿长江山寿本行即为采矿专业，积极运用专业知识与经验，大大提高了矿山的生产水平。

现代企业制度的另一重要标志是适应市场变化，健全组织和制定规章。华东煤矿建立比较完善的组织机构，在公司董事会下分别设立上海、南京、徐州三个经营机构，上海总事务所总理公司的经营工作；南京办事处下辖总务、会计、运输、营业四科；徐州矿场办事处下辖会计、工务、事务、警护四处，各处室分工合作，各负其责。公司完善了比较合理的规章制度，加强核算制度，设立收入、支出、总清等科目，要求各部门定期填报相关表格，以备审核；制定奖惩制度，利用较高的薪金吸引技术和管理人才，运用提升、奖金等措施鼓励职工勤奋工作，实行承包制和计量工资制激励井下工人多挖煤炭，订立严格的处罚条例，防止营私舞弊。与早期徐州煤矿相比，华东煤矿分工更加细致，激励机制更为合理，促进了企业的长足发展。

科学技术是企业现代化的主要动力，华东煤矿公司引进了比较先进的技术设备。公司更加广泛地使用蒸汽动力，使用金刚石蒸汽钻探机开凿竖井，使用蒸汽水泵及时地排除积水，使用蒸汽机车提升了运输能力，徐州煤矿名副其实的进入蒸汽时代。公司还购置更大功率的发电设备，建立独立的夏桥发电厂，开始向电气时代迈进。所有这些与煤矿早期手工为主，机器为辅的状况相比，已不可同日而语。

历史表明，刘鸿生接手徐州煤矿，引领煤矿从低谷走向繁荣，并继续从传统走向现代。

二、促矿山发展于动乱之后

华东公司蒸蒸日上的发展被日本侵略所打断，刘鸿生采取“虚换德旗，保护中产”、“明售洋行，暗托保全”的策略，但仍没有挡住日军的铁蹄。1938年，日本侵略者悍然占领徐州煤矿，开始了7年之久的掠夺开采。1945年抗日战争结束，严重动乱之后，刘鸿生重返华东，他再次克服重重困难，推动徐州煤矿前行。

刘鸿生为煤矿做的第一件事是抵制文“掠”，抗争武“劫”，恢复民营性质。当时，重整矿山的最主要阻力不是已经投降的日本，而是来自中国内部。先是国民政府行政院长宋子文推销“合并计划”，压迫刘鸿生将徐州煤矿并入国民政府建设委员会设立的淮南矿务局，以便“统产统销”。对此，刘鸿生陷入 “既怕又恨，既不敢拒绝，又不能答应”[6]297的矛盾之中，终于还是“不能答应”的思维占了上风，采取“以官制官”的方法，推举与陈立夫兄弟关系密切的陆子冬进入公司领导层，加强与宋氏抗争的奥援，致使宋子文知难而退，同意华东公司代表仍以民营企业身份重返徐州，准备接收矿山，从而制止了企业“国有”的计划。

而后，国民革命军第10战区派遣监理，陆军部指派经理，试图凭借军力控制徐州煤矿，而将华东公司代表拒之门外。刘鸿生带领陆子冬等人再次四处游说，争得陆军总司令部的发还命令，华东煤矿代表得以进入徐州煤矿，从而结束了矿山“军管”的局面。

1945年12月20日，华东煤矿代表徐季良与日本柳泉炭矿株式会社代表斋滕弼州办理移交手续，恢复华东煤矿公司名称，徐州煤矿摆脱外国奴役，抵制国内控制阴谋，恢复民营性质。

刘鸿生为煤矿做的第二件事是筹措资本，妥善善后，恢复煤炭生产。经过八年抗战，七年掠夺，徐州煤矿千疮百孔，百废待兴。恢复矿山首当其冲的是经费，刘鸿生一度希望依靠自己“善后救济上海分署长”的地位，争取一批物资，“救济”矿山。由于剩余物资残破，收效甚微。刘鸿生与陆子冬等人反复筹划，采用“推销煤矿存煤、争取客户预付、多方吸引贷款”[8]409三条办法筹集了一笔恢复矿山的必备资金。

此后，在刘鸿生的督导下，公司一边调整人员，遣返部分日籍雇员，辞退部分老弱病残，一边维修设备，排除积水，疏通运输。在此基础上，1946年公司恢复生产，1947年制定《华东煤矿公司增产计划》，扩大生产[9]，煤炭生产创造了47.8万吨的历史新高，1948年更达到57.2万吨，画出了又一条不断上扬的曲线(参见附表2)，直至解放军进驻煤矿。

毋庸置疑，徐州煤矿从战乱走向恢复与发展，继续沿着现代化的方向前行，刘鸿生再次发挥了重要作用。华东煤矿公司在国民政府、国民党军队面前没有退缩，在资金匮乏、设备损毁面前没有气馁，这些企业行为折射着企业家百折不挠、坚定不移的性格。华东煤矿公司纵横捭阖应对外部阻力，有条不紊解决内部矛盾，这些经营策略无不蕴藏着企业家灵活思维与丰富经验。

纵观徐州煤矿发展过程，可以发现刘鸿生的贡献具有决定性的意义。刘鸿生数次将企业引出低谷，如果说20世纪30年代，刘鸿生将徐州煤矿从垂死的边缘挽救了回来，赋予矿山第二次生命，那么40年代，刘鸿生又将企业从重病中挽救了回来，赋予矿山第三次生命。刘鸿生结束了企业生产技术长期介于“土法”和“洋技”之间的摇摆，确立了引进科学技术，改进生产工具的改革思路。刘鸿生改变了徐州煤矿企业管理长期介于“官办”和“商办”之间的纠结，勾画了坚持商办模式，维护民营性质的轨迹。如果站在现代化的角度观察刘鸿生对于徐州煤矿的所作所为，不难发现刘鸿生正在引领徐州煤矿从传统走向现代，而且深刻地影响着苏北地区、煤炭行业乃至全国的现代化进程。

三、刘鸿生经营道路的转折点

刘鸿生为徐州煤矿发展做出重大贡献的同时，徐州煤矿也给予刘鸿生巨大影响。其中最重要的影响是促成了刘鸿生人生的关键转变。

表2 1945年至1948年徐州煤矿主要产区产量起落示意图单位：吨 横轴1——4分别表示1945年——1948年资料来源：依据《刘鸿生企业史料(中册)》(上海人民出版社1981年版)；余明侠：《徐州煤矿史》(江苏古籍出版社1992年版)等编制。

刘鸿生20年代末投资徐州煤矿的行为，伴随着一场旷日持久的“官司”，英资开滦煤矿向上海公审公廨起诉刘鸿生违反商业合约，经过诉讼审理，“法庭”驳回原告请求。在法庭宣告刘鸿生胜诉的同时，历史宣告了刘氏经营活动的两大转折。

首先，刘鸿生与外资企业的关系发生转折：从“合作伙伴”变为“竞争劲敌”。刘鸿生走上经营之路的第一个身份是“买办”。1909年，刘鸿生与开平煤矿签订30年(1909—1939)的煤炭经销合同，规定刘鸿生推销开平煤矿的产品。开平煤矿原是建于1878年的官督商办企业，1900年八国联军侵略中国，英国诱迫开平煤矿督办张翼合办矿山，骗取了煤矿的控制权。1911年英商又趁乱兼并滦州煤矿，与开平煤矿合并，改组为开滦煤矿公司。刘鸿生与外资企业的经销合同把21岁的青年人推上了“买办”的道路，合同执行的早期，刘鸿生推销开滦煤炭成绩斐然，受到英国大班的赞许，双方合作相对融洽。

然而，刘鸿生投资徐州煤矿的举动引起了外国资本的不满，他们不能坐视危在旦夕的竞争对象在刘鸿生的解救下，死灰复燃，重新参与竞争。为此，开滦煤矿的英国大班多次警告刘鸿生不要另起炉灶，经营煤矿。刘鸿生表面不担任徐州煤矿职务，实际却加快改造重组的步伐，终于导致双方的诉讼。开滦煤矿要求刘鸿生停止经营徐州煤矿，赔偿开滦损失，刘鸿生据理力争，拒不承认违约，昔日合作伙伴，唇枪舌剑，对簿公堂。

由于双方的销售合同中没有限制刘鸿生独立经营的明确规定，法庭最终没有支持开滦煤矿，刘鸿生也没有满足开滦煤矿的要求，控辩双方的合作关系已经决裂，刘鸿生麾下的徐州煤矿成为开滦煤矿名副其实的竞争对手，正如后人评论：“(刘鸿生)创办大型煤矿，反戈一击，成了英商开滦煤矿的劲敌。”[10]2

其次，刘鸿生企业集团的内部结构发生转变：从“贸易”为主转为“生产”为主。刘鸿生掘取的“第一桶金”是商业利润。他与开平煤矿的销售合同规定销售1吨煤炭提取佣银8钱4分，外加纯利润的50%，据推算每年收入应“在20万元以上，在他不满三十岁时，即成为拥有百万巨金的富翁。”[8]26120世纪20年代以后，刘鸿生开始兼收并蓄，一方面不断扩大商业利润，拓展煤炭销售业务，“创立码头、仓库、银行、保险等事业”[10]127，一方面开始创造生产利润，相继建立苏州火柴厂和上海水泥厂等生产企业。虽无准确统计，但可以推算，不断扩张的商业利润依然占有主要地位。截止1926年刘鸿生企业集团的投资结构依然是贸易为主，占总投资的62%，生产为辅，占总投资38%(参见表3)。

表3 1926年刘鸿生企业集团投资统计(单位：元)

资料来源：依据《刘鸿生企业史料(中册)》(上海人民出版社1981年版)等编制。

刘鸿生接手徐州煤矿致使情况发生变化。英国商人为了迫使刘鸿生顺从他们的意愿，从30年代开始不断压缩对刘鸿生的煤炭供应，不仅加剧了华东地区的“煤荒”，而且减少了刘鸿生的商业利润。随着更多的生产型企业投产，尤其是徐州煤矿投资的扩大，生产的恢复，刘鸿生企业集团的投资结构发生了质的变化。哪怕不考虑贸易项目的萎缩，在生产项目下仅仅增加徐州煤矿初期投资的80万元，生产投资就已达到200万元，超过贸易投资，占总投资的50.4%。而且以煤炭销售为主，贸易仓储业也从服务于销售外来煤炭转而服务于徐州煤矿的生产。煤炭大王实现了从卖煤到产煤的转化，企业集团实践着从贸易商向生产商的转化。

上述转化对于刘鸿生具有决定性的意义。正是从买办到劲敌的转变，展现了刘鸿生的爱国之心，刘鸿生晚年才可以问心无愧的表示：“我是一个中国人，中国的资本家。”[7]才获得了：“爱国心长，义无反顾”[11]的赞扬。正是从卖煤到产煤的转变，真正把资源、劳动、资本这三个生产要素结合在一起，人们才可以理直气壮地称呼刘鸿生为企业家，称赞他是实业救国的仁人志士。徐州煤矿恰恰是这些重大转变的拐点。

四、刘鸿生经营理念的实验场

徐州煤矿对于刘鸿生的另一重要作用则是为其提供了经营理念的实验场。刘鸿生身为成功的企业家，长期的经营活动积累了丰富的经验，这些宝贵经验反过来推动经营活动更上一层楼。在这一从实践到理论，再从理论到实践的转换中，实验场所是关键所在。徐州煤矿正是这样的关键，它不仅如前所述，实验着刘鸿生服膺的公司股份化、管理科层化、技术现代化等经营策略，而且实验着刘鸿生独特的产业布局战略。

徐州煤矿是刘鸿生“合并”“厚集”的源头。刘鸿生曾说：“惟有合并数厂为一，以厚集资力人才籍图竞存。”[6]103近代中国，市场发育不成熟，市场难以充分显现需求与供给，中介繁多，手续庞杂，导致交易成本增加。同时，外资商品大量倾销，国内商品无序生产，导致市场竞争异常激烈。对此，刘鸿生提出应对策略，那就是扩大经营规模，减少交易成本；建立企业集团，合力对抗竞争。其主要作法是“垂直延伸”与“横向联合”。

建立华东煤矿公司正是垂直延伸的体现。刘鸿生依靠煤炭起家，煤炭业被其视为经营的生命线，因此，垂直延伸首先从这里开始。为了销售煤炭，刘鸿生盖仓库，建码头，先后投资上海董家渡、白莲泾等码头，又把触角伸入南京、镇江等地仓储业。为了开辟煤炭以及煤末的新出路，刘鸿生创建煤球厂与水泥厂。然而，如果没有可靠的煤炭供应，以煤炭为中心的产业链就会成为无源之水。为此，刘鸿生必须寻找、建立煤炭生产基地，作为产业链的源头。1929年以前，他已经在柳江、滦州、新福等矿山投资，但是投资较少，无法控制各矿，产业链源头依旧没有落实。刘鸿生斥巨资经营徐州煤矿，才完成了从煤炭运销，到煤炭使用，再到煤炭生产的垂直延伸，“煤炭大王”的称号得以实至名归。

建立华东煤矿公司也是横向联合的重要基础。由于投资徐州煤矿形成了相对完整的煤炭产业链，为更大范围跨越行业的联合创造了条件。在完善煤炭链条之际，以横向联合为主要形式的火柴生产集团逐步形成，以后，毛纺织业生产单位也相继建立。刘氏集团成为不同部门横向联合的集合体，刘鸿生头上又被戴上了“火柴大王”“毛呢大王”等多顶桂冠。

徐州煤矿是刘鸿生分装“鸡蛋”的“篮子”。刘鸿生说：“我并没有让我所有的鸡蛋都放在一个篮子里，那就是说，所有我的资财都是分开投资的。如果一个企业组织亏损了，其余的还可赚到大量利润，总起来看，在收支差额上还会表现出一种盈余的情况。”[12]282这段有趣的比喻背后是刘鸿生应对市场竞争的又一深刻战略思想，那就是“分散投资”与“集中管理”。

投资徐州煤矿正是分散投资理念的实践。在此之前，刘鸿生已经在10多个部门、60余个单位投资300多万元，平均单项投资5万余元(参见表3)。勇于进取的企业家不愿停止投资的脚步，又担心投资过于集中的风险，于是，刘鸿生选择了新的“鸡蛋篮子”——徐州煤矿，这是刘氏集团中既庞大，又重要的“篮子”，仅30年代就陆续投资200多万元。他不仅完善了煤炭产业，扭转了贸易与生产比例，而且平衡着企业集团内部的轻重结构，成为刘鸿生投资多元化，经营多极化的主要载体。

分散投资岂不是与“厚集资力”相矛盾？刘鸿生辩证地思考这一问题，认为生产经营必须：“贵合作，又贵分工，以合作而力量厚，以分工而技艺精。”他希望以集中管理弥补两者之间裂隙，他认为集中管理是经济发展的“自然之趋势”，集中管理有利于吸纳人才，有利于节约资金，有利于相互监督促进[3]15。刘鸿生积极试验集中管理，1926年，他计划将所办各项企业集中由一家总公司管理，1936年，他将其企业总部集中于上海四川路刘氏集团大厦，试图将行政、人事、采购、会计等事务“全部集中起来，由中枢统一计划，统一指挥，统一调度。”[10]28华东煤矿公司的矿址在苏北徐州，而其总部却设在刘氏企业大厦四楼，反映刘鸿生集中管理的理念，而且大概是刘氏集团内距离中枢最远的单位。

徐州煤矿还是刘鸿生中心与周边互动的支点。刘鸿生知道：“工厂之创立与发展，须适应经济环境之条件。”他认定上海交通便利，金融流畅，产业配套，联通海外，[6]3-4是条件优越的实验场。然而，现实又告诉刘鸿生上海存在着外商排挤倾轧、运行成本增加、劳动工资高昂等不利于经济发展的因素。同时刘鸿生意识到经济中心一花独秀，难以推动全国经济，没有周边腹地支持，经济中心也难免走向衰落，只有中心与周边加强联系，相互配合，才能互动推动，共同发展。于是，一方面刘鸿生始终将其发展的立足点确立于上海。另一方面又将经济触角伸入长江三角洲的苏州、无锡、常州，乃至苏北、河南、湖北等地。华东煤矿公司正是中心辐射周边，周边支持中心的结果。

历史悠久的徐州煤矿得益千里之外的刘鸿生，改变了企业的命运；名声显赫的企业家刘鸿生得益于经济相对滞后的徐州煤矿，改变了企业家的命运。这种互动关系展现了企业家同企业结合的极端重要，反映了近代中国经济联系不断加强的发展趋势。这种互动关系也告诫今天发展中的企业与成长中的企业家，必须拥有更广阔的视野，采取更多样的策略，开辟更广大的阵地。

[1] 胡碧澂.灌叟撮记[Z].1925.

[2] 津浦铁路沿线煤矿调查报告.

[3] 马伯煌.刘鸿生企业史料(中册)[M].上海：上海人民出版社，1981.

[4] 张祈福.火柴大王刘鸿生[M].郑州：河南人民出版社，1992.

[5] 刘鸿生——中国天才的企业家[J].新世界,1945(1).

[6] 刘鸿生先生在逝世半个月前对新闻记者的谈话[N].新闻日报,1956-10-04.

[7] 马伯煌.刘鸿生企业史料(下册)[M].上海：上海人民出版社，1981.

[8] 余明侠.徐州煤矿史[M].南京：江苏古籍出版社，1994.

[9] 华东煤矿公司增产计划(1947年8月[].中国第二历史档案馆档案，编号：28，10729.

[10] 刘念智.实业家刘鸿生传略[M].北京：文史资料出版社，1980.

[11] 胡厥文.序[M]//刘念智.实业家刘鸿生传略.文史资料出版社，1980.

[12] 马伯煌.刘鸿生企业史料(上册)[M]..上海：上海人民出版社，1981.

LiuHongshengandXuzhouCoalMine

JIANG Xin

(History Department,Jiangsu Mormal University,Xuzhou 221116,China)

The relationship between the entrepreneurs and enterprises is one of the most important tasks in our historical research. In 1930s, Liu Hongsheng set up the East China Coal Mine Company. With the help of the entrepreneur spirit, he saved the coal mine. After the war of resistance against Japan, Liu Hongsheng controled the mine once again. He led the rapid development of coal mine at the end of the war by his strong will and flexible strategy. Under his leadership, the performance of the East China Coal Mine Company rose rapidly. At the same time, Xuzhou coal mine established the relationship between the Liu Hongsheng and the Foreign enterprises from the partners to the competitors, which changed the company structure from “mainly to trade” to “mainly to production”. As the experimental sites of the try of the stock company, advanced technology business integration and the decentralization of investment, which increased the business philosophy of Liu Hongsheng. The interactive relationship between Liu Hongsheng and the Xuzhou coal mine shows us the importance of the combination between the entrepreneurs and enterprises. Their change of fate provides a valuable historical reference for our social reality.

Liu Hongsheng; Xuzhou coal mine; the East China Coal Mine Company; entrepreneurs; interactive relationship

F429

A

1009-105X(2012)03-0104-06