目标管理体系在图书馆中的运用

文/赵芳芳 邱 旭

（河北联合大学图书馆 河北·唐山）

目标管理体系在图书馆中的运用

文/赵芳芳 邱 旭

（河北联合大学图书馆 河北·唐山）

目标管理是有效的组织管理方法，合理地运用，有利于员工的成长和发展，有利于图书馆的高效运行和实现其自身的社会价值。

目标管理；基本思想；组织目标

目标管理是由美国管理学家彼得·德鲁克在1954年提出的，被公认为是其对现代管理学的重大贡献之一。

一、基本思想

其基本思想是组织的任务必须转化为目标。

目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员共同来制定总的目标，确定彼此的成果责任，并以此作为指导业务和衡量各自贡献的准则。全体员工是靠目标来管理，进行自我指挥和控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

每个成员的分目标就是组织总目标对他的要求，同时也是这个组织的成员对组织总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，组织的总目标才有完成的希望。组织管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

建设成熟的目标管理是图书馆健康发展的必要条件。目标管理的任务就是用目标来确定每个人的工作内容，努力实现这些共同的目标体系和成果。便于理解和操作的目标管理体系可以激发馆员的工作热情，促使馆员不断发掘自身潜力和创造力，彻底改善图书馆的工作氛围，并带来最优的工作效果：如何服务于读者，馆员之间的协调配合以及基本思想素养、科技文化知识、敬业精神、价值观念的体现和道德修养、语言、审美上趋向的认同，等等。

如果没有方向一致的分目标来指导每一个人的工作，组织规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性也就越大。

二、分类

目标管理可以分为两类：提高业绩型和开发能力型。

（一）提高业绩型。业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性。提高业绩型目标管理的目标容易制定；只要总目标正确，提高业绩型目标就可以实现；能通过目标锁链提高员工整体意识。但可能由于总目标制定而产生较大压力或其中一个目标不能实现，导致整个总目标受损。

（二）开发能力型。以个人为中心，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，重在指出下属员工在工作中需要改进的方面，并与其讨论改进方法，协助员工制定出有助于提高个人能力的目标，提高个人能力，进而为组织的总目标（业绩目标）服务。开发能力型目标管理由于是员工自主制定目标，不是上级分配的，员工自由度大；其次，员工能力得到锻炼，利于培养人才；同时，更适用于不能量化或难以度量业绩的部门。但有时由于目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标，容易忽视组织的总目标。

在实际运用中，要针对不同层次的员工和岗位，采用不同的目标管理类型，不能一概而定。

目标管理强调了组织在管理过程中的作用，用目标来指导工作行为，把任务转化为目标体系，同时体现了行为科学的精髓，注重人的作用和思想，强调员工对于完成目标的自觉性和自我控制，赋予下属一定的自由度，增强了下属员工的工作主动性。

三、步骤

（一）目标设置。主要用来确定什么是目标，目标从哪里来，需要在哪些领域设定目标。在理想状态下，这个过程开始于组织的最高层，并且有最高层的积极支持和指导。但是目标设置并非一定开始于最高层。它可以从分部门一级开始，也可以在职能部门甚至更低层开始。如目标管理首先在某一分部建立，随后逐级建立，到管理的最底层而形成一个互相联系的目标网络。在该分部的应用，各方面都取得了成功，不久，其他一些分部门也产生了兴趣并力图实行类似的目标管理计划。目标管理的过程是动员组织的资源和能力以实现未来的手段。

目标设置的首要问题是明确什么是目标，可以理解为目标是组织运行的方向。一个组织的运行过程中，特别是在确定了自己的使命和战略后，必须要把这个使命和战略转化为具体的目标。否则这个使命和战略只是一种良好的愿望而无法实现。这就是战略和目标的关系。因此，目标有着长期和短期之分，但所有目标都引导着组织朝着一个方向前进完成特定的职能，没有目标，组织就会失去方向。对于图书馆而言，组织总目标可以认为是充分发挥图书馆的服务作用和实现其社会职能，也可以更深一步理解为指图书馆对馆员、读者、书商、出版社甚至所服务区域产生的影响。总目标可以引导全体馆员合力打造一个和谐、高效率的图书馆，是员工向同一个方向前进的动力。

同时，目标也是分配任务的基础。它包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于组织中全体成员的共同努力。各个部门的各个成员都要建立与组织总目标相结合的分目标，这样就形成了一个以组织总体目标为中心的自上而下相互联系的目标体系。在制定每个部门和成员的目标时，上级向下级提出自己的方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制定自己的目标方案，在此基础上进行协商，最后由上级汇总后做出决定。

在具体设置目标时，目标的数量一般不宜过大，应包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。此外，目标应能促进个人和职业上的成长和发展，对员工具有挑战性，并适时地向员工反馈目标完成情况。

在这里，目标不是馆长在年度报告会中列出或在某个会议中宣布的大而化之的目标，而是被所有馆员接受和认可并且有实现决心的目标，可以较浅显地理解为图书馆在文献更新率、接待总人次、电子资源利用率、参考咨询有效回复率等这些可以具体量化的指标，等等。

（二）为实现目标的过程。即管理的过程。具体说来，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然而，在实际工作中，几乎不可能去建立一个完美的组织结构来使每一特定的目标都有一个明确的责任人。

同时，管理的过程决定了组织的架构和目标，也就决定了资源和人员的配置。组织中各层次、各部门的成员为达到各自的目标，必须从事一定的活动，利用一定的资源。为了保证其能实现目标，必须授予相应的权力，使其有能力调动和利用必要的资源，提升执行力。有了目标，组织成员便会明确努力的方向；有了权力，他们必然会产生强烈的与权力使用相应的责任心，增强了下级员工的工作积极性，使目标执行活动更加有效地进行。

由于在制定战略、确立目标的时候，把目标确立为组织中全体成员的共同承诺和共识，因而目标在执行和实现的过程中就不会遇到太大的阻力，即使遇到问题，各级员工也会想办法克服。

（三）测定与评价取得成果。德鲁克的目标管理是重成果的管理模式，通过对目标成果的检测而得出结论。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门互相之间的评价，以及各层次的自我评价。成果评价既是施行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，也是自我控制和自我激励的手段。

组织对不同员工的奖惩，是以上述各种评价的中和结果作为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动员工的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响员工的工作。

同时，进行成果评价与奖惩，既是对某一阶段组织活动效果和员工贡献的总结，也是为下一阶段的工作提供参考和借鉴。在此基础上，组织中的各个层次、部门制定新的目标并组织实施，即开始了目标管理的新一轮循环。

四、小结

目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效地实现组织目标和个人目标。目标管理使组织在管理中重视人的因素，建立目标管理锁链与管理体系，重视成果，用目标来指导工作行为，把组织任务转化为目标体系，同时体现了科学管理的精神，是在实践中计划组织实施的行之有效的方法。

[1]黄建东.被误读的目标管理[J].中外管理，2006.8.

[2]李睿祎.论德鲁克目标管理的理论渊源[J].学术交流，2006.8.

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收录日期：2012年9月16日