认清发展大趋势凝聚核心竞争力

沈阳机床（集团）有限责任公司董事长 关锡友

系统性集成创新推动跨越式发展

沈阳机床（集团）有限责任公司于1995年通过对原沈阳第一机床厂、中捷友谊厂和沈阳第三机床厂资产重组后成立。2004年以来，公司通过并购德国希斯公司、重组云南机床厂、控股昆明机床厂，目前已形成跨地区、跨国经营的全新结构布局。公司主导产品为金属切削机床，集车削、钻削、铣削和镗削加工于一身，包括两大类：一类是数控机床，另一类是普通机床，共300多个品种千余种规格。产品市场覆盖全国，并出口80多个国家和地区。机床产销量、数控机床产销量、国内市场占有率均居国内同行业首位。

近年来，沈阳机床集团综合实力显著提升，先后获得首届中国工业大奖表彰奖、中国企业500强、中国大企业集团竞争力500强、中国最具价值品牌500强、中国制造业500强、中国机械工业500强、国家创新型企业、国家科技兴贸创新基地、全国国有企业十大典型等荣誉称号。

一、近年来发生的主要变化

继2009年迎战世界金融危机，沈阳机床集团成为世界机床行业表现最出色的企业；2010年大步迈上新台阶，经济规模在世界机床行业排名第二之后，沈阳机床集团10年来创造发展出现“厚积薄发”效应；2011年沈阳机床集团发展势头迅猛，迎来史无前例的发展高峰。

1. 产品结构发生革命性变化

——普通车床、普通万能车床、摇臂钻床三大类产品已通过OEM方式实现社会化生产。2011年年底形成7家主机企业、12家加工企业，年产4.5万台，产业规模30亿元，在沈阳已初步形成了普通机床社会化产业体系。

——园区腾出全部资源用于生产新开发的数控机床。2011年1～4月数控机床产量1.1万台，同比增长51%，全年完成3.5万台，与2010年相比净增近万台。数控机床已成为沈阳机床集团的主导产品。

——中高档数控机床实现全面技术升级。近两年来，公司开发了八大系列30余个品种，代表中国机床行业最高水平的世界级新产品。

2. 经营规模实现历史性突破

2011年1～4月实现销售收入58.8亿元，同比增长33%，相当于2006年沈阳机床全年水平；全年完成180亿元，比2008年净增67亿元，相当于三年内再造一个沈机股份。

3. 运营质量发生根本性转变

通过普通机床OEM转移和腾出产能大上数控机床，不仅销售收入持续增长，利润也大幅增加。由过去的潜亏到现在赢得，2011年1～4月上缴税金2亿元，实现利润1.2亿元，经营净现金流比2010年同期增加7.3亿元。沈阳机床集团重新恢复了自身造血机能。

4. 行业地位实现跨越式提升

销售收入世界机床行业排名由2008年的第八位跃升至2010年的第二位。2011年经营状况及发展势头良好。2011年提前三年实现经营规模世界第一，为实现2009年9月市委、市政府确定的“既大又强、世界第一”的战略目标奠定坚实基础。

5. 品牌影响力显著增强

近年来，沈阳机床集团备受国内外媒体、同行高度重视。各媒体大篇幅报道沈阳机床创新发展案例。2010年9月，沈阳机床集团沈机股份以自主创新品牌“新五类”数控机床参展美国芝加哥展。世界机床同行称赞：“沈阳机床产品向世界传达了中国人的审美。”在2011年4月北京举行的第12届中国国际机床展览会上，公司产品更是倍受世界同行赞赏，成为展览会的一大亮点。德马吉董事局主席卡皮萨评价：“沈阳机床已成为世界级企业，是德马吉最尊敬的竞争对手。”

6. 在国家装备制造业振兴战略中得到重点支持

张德江副总理、刘延东国务委员提出，在“十二五”期间要打造两至三家具有国际级竞争力的装备制造业企业。工信部已将沈阳机床集团列为首位。国家开发银行已经决定为支持沈阳机床集团做大做强，走向国际化，提供100亿元信用额度。工行、交行及光大银行也将沈阳机床列为重点支持企业。

7、员工发展热情空前高涨，凝聚力极大提升

2011年年初以来，面对激烈的市场竞争，沈阳机床集团党政同心，全体员工凝心聚力，主动加班加点，节假日不休息，掀起大干快上高潮。公司产品现已供不应求，体现出较强的市场竞争能力，迎来史无前例的发展高峰。

二、主要经验和做法

沈阳机床近年来快速发展，主要经验就是对涵盖技术、产品 、管理、经营、组织等层面进行系统性集成创新，从而打造出整体上的竞争发展优势。只有创新才能赢得未来。系统性集成创新对提升沈阳机床集团的核心竞争力起到了决定性作用，已成为集团跨越式发展的源动力。

1. 以全新的发展理念引领企业未来

在沈阳机床发展过程中，我们不断深化对企业发展本质的认识：企业如何发展？发展为了什么？在实现我们自身快速发展，为员工谋取更大福祉的同时，更重要的是，我们还承担着工业振兴与工业强国的民族责任。为此我们重新确立了企业宗旨、使命、理念、价值观，提出更加远大的奋斗目标。

“造福员工，回报股东，贡献社会”，企业宗旨充分体现了我们对企业发展本质的认识，企业的发展不是简单为了经济利益，而是追求企业全价值的最大化，其中包括人的价值最大化。企业的发展依靠员工，企业的发展也为了员工；

重塑企业文化：企业使命，“育大、育强、育高、育精”；企业核心价值观，“尊人、共享、精为、创新”；经营理念，“关爱员工、贴近客户、保证质量、履行承诺”……

不断用远大目标提振员工发展激情。我们1993年提出企业发展目标进入世界20强，2002年10强，2005年5强，2007年3强。2009年，我们制定了中长期发展规划，提出“既大又强，世界第一”的发展目标。2011年5月，我们又提出“率先做大做强，冲击世界一流”。

2. 机制变革为企业创新发展提供源动力

企业发展靠人、靠制度、靠组织。我们采取了一系列的变革措施，形成了以市场为导向、以客户为中心、以激发所有员工潜能为目的全新机制。

用人、用工、薪酬三项制度改革；

对员工由约束转向激励；

组织功能由生产为核心转向以经营为核心；

干部队伍建设三原则，即打铁必须本身硬，责、权、利相统一，细、严、实工作作风；

由集权管理向矩阵式组织模式转变。

3. 党群工作与企业生产经营高度结合

我们重新认识了党建和群团工作在企业发展中的重要作用，党建和群团工作是企业核心竞争力重要组成部分，实现了党群工作与企业发展的有机结合。

重新建立健全了党群组织体系；

明确党委在企业发展中的作用。党管干部，党管人才。靠人才的培养和管理体现核心作用，为企业发展提供坚强的干部和人才保证；

明确工会在企业发展中的作用：

——工会以员工整体利益为中心。每年集体劳动合同谈判和签订；

——工会工作以经营为中心。建立员工合理化建议常态机制，每年予以重奖；

——企业以员工为中心。关爱员工的15项规定、食堂、厂区、休息区。

4. 建立引才、育才、用才的新机制

人人是人才，人人可成才，已成为我们企业始终秉承的人才理念。企业生产的不仅仅是产品，还有人才，已经初步形成引才、育才、用才的新机制。

制定与公司发展战略相匹配的人力资源规划，初步建立了年龄结构相对合理、专业结构相对完善、素质较高的人才队伍，技术人员总数已超过1900人，占员工总数10%以上，遥遥领先国内同行业企业；

优化制度和环境，强力吸引台湾和德国、日本等国内外高端人才，打造行业内的人才高地；

根据集团未来发展需要，建立和完善多渠道、开放式员工培训体系；

——开展内部全员培训，根据对高管人员、后备干部、技术人员、营销人员、一线员工等各个层次素质和能力的需求开展了全员培训；

——通过开办网络学院，与重点高校联合办学，赴台湾和德国、日本进行研修培训等方式，进行多角度、全方位培训。例如，在机床技术最先进的德国建立培训基地，赴国外研究培训（2009年30人、2010年58人赴德国培训投入资金2000余万元）。

在人才吸引和培养方面不惜成本,加大资金投入。2005年以后，我们在人才的吸引和培训上投入已达3亿元。

5. 打造以企业为主体的社会化技术创新体系

技术创新体系建设优于产品开发，技术人才队伍建设优于产品开发，研发过程优于单一产品开发。

机床行业转型升级的大趋势

一、机床行业进入薄利时代

市场竞争激烈，生产成本升高，这些因素成为机床行业薄利的原因。正因如此，核心技术的突破和企业的战略规划就显得尤为重要。

首先是原材料价格不断上涨，人力成本越来越高，也就是产品成本持续增加。但同时，世界强手公司纷纷以高技术打造低成本产品的战略进入中国，同质化竞争加剧。中国成为关系世界机床行业成败的主战场。这将使我们面临激烈的市场竞争。因此，我们有一个基本判断：在中国，机床行业薄利时代已经到来。

首先是核心技术方面的差距。从2002年起，中国成为世界第一大机床消费国；2009年中国首次成为世界第一大机床生产国，同时也是第一大进口国、第一大消费国；2010年，继续保持三个第一。这看上去很美，但背后有一个问题。进口机床份额并未降低，总量还创了新高。机床行业有个历史性任务就是替代进口。应该说这个任务没有完成。在中高端市场占有率方面我们没有争回来多少。国产机床产值增长是靠市场需求总量放大带来的。近五年来，中国机床消费占全球市场的比例越来越大。2010年全球市场接近600亿美元，中国机床市场就实现280亿美元。进口机床份额在60亿至80亿美元之间，多年来一直很稳定，这也反映出我们的核心竞争能力还不强。此外，关键零部件依赖进口的局面没有大的改观，加上原材料涨价和汇率等因素，国产机床的价格优势已不明显。我们看到的是市场竞争已经非常激烈。

战略规划意识方面也存在差距。机床行业的未来其实同许多产业息息相关，比如：战略性新兴产业的发展会给机床带来哪些机会？汽车和消费电子的更新速度加快对机床有什么要求？世界产业前沿发生或即将产生什么变化？我们看的一些行业报告都是历史数据。只向身后看，或只在业内看，永远跟不上市场的需求。同发达国家比，我们缺乏为产业服务的战略研究机构，缺少针对性强又具有可操作性的价值资讯。

二、智能化、客户化成为行业发展大趋势

对行业发展来说，科研与市场同样重要。钻研技术领先的同时，也要重视对市场需求的满足，这成为企业寻求差异化发展的有效途径。

正像前不久举办的中国国际机床展的口号“智能化、客户化”，这是机床发展国际性大趋势。智能化是进口机床的强项，客户化则是国产机床的强项。智能化的核心是运动控制技术与当代信息技术的集成。与发达国家相比技术差距中，还要看到我们的优势——与客户的贴近性。沈阳机床提出“技术有效性”，以市场和客户为中心进行个性开发与贴身服务。比如让原材料供应商和产品采购商在研发环节就参与沈阳机床制造全过程；比如从商业设计开始，就删除任何多余的功能。销售不单是卖产品，更为客户提供最佳解决方案。盈利不单是增利润，更与合作伙伴共同创造价值。战略协同，国产机床应重视发挥本土优势，因为中国的市场需求与世界其他发达国家不同，而且市场就在我们身边。我们得充分利用优势。

市场需要高技术、低成本的产品。过去五年来，机床技术趋同非常明显。世界强手除了品牌不同，它们的技术几乎一样。换言之，世界强手的技术发展速度在放慢，这样就给了我们一个追赶机会。智能化本身也是个性化。我们从客户个性需求角度切入核心技术，结果受到市场高度认可。这次北京国际机床展上我们的新产品全是这样的，包含我们对新的生产线的理解、对单机自动化的理解、单元智能化的理解。沈阳机床从此走上与其他企业的差异化之路。

三、创新成为主要盈利模式

核心技术的研发仍要依靠自主创新。这是不少企业的共识。而对共性技术、关键技术的基础研究不仅是行业的实际需求，更应该成为企业的自觉行动。

面对这样的产业环境，创新将成为主要的盈利模式。怎样发现利润和价值空间的“蓝海”？我认为国内机床企业要改变过去的“跟随”战术，要敢于走进核心制造部分，如数控系统、电子器件、关键零部件。以前我们将百分之百的精力投入在生产制造环节，结果可控制的成本仅占整机的10%不到，利润大头都让国外公司拿走了。这种状况起码从沈阳机床要改变，要通过核心技术的突破来掌控成本构成。为此，沈阳机床的组织方式、制造方式都将发生深刻变革。

技术研发不能看眼前，要看长远。有人说，不搞创新搞拼装不也活得好好的吗，何必大投入研发却可能长时间不见收效？我认为，那些关键的共性技术、基础研究，每个企业都需要，总要有人去做。沈阳机床应该有所担当。国家把数控机床创新体系建设及平台建设交给了我们。如果沈阳机床不能完成这样的历史任务，中国机床工具行业就没有未来。所以“向前看”为企业也是为行业。

核心技术研发对于单个企业来说很艰难很漫长。我们的办法是整合全球创新资源为我所用。在国内，我们联合八家企业、六家院所正式组建了数控机床产业技术创新联盟。多年来高额的研发投入给我们造就了一支有完善技术体系的研发队伍。我们自信有能力走出一条具有中国特色的“冲顶”之路。下一步，沈阳机床战略联盟的涵盖范围将进一步扩大，除了在上游环节建立技术联盟，更在下游环节建立市场营销和售后服务联盟。而战略联盟作为全球化语境下的新型商业运作范式，对战略联盟的管控、联盟中的制度建设、信息技术的应用程度、诚信体系的建设、对战略联盟风险的防范等等，还需要我们进行更深入的实践和探索。打造具有协同效应的战略联盟，将会使企业有更大的提升空间，而这也是集团公司在新发展阶段“寻找同路者，踏上新征程”的新选择。

在2010年的南京中国数控机床展上，沈阳机床集团推出了新五大类系列数控产品，宣告以自主创新的数控机床进军市场。产品推出后市场非常认可。2010年，我们以“新五类”产品为首的新产品全年销量突破4000台，收入超过30亿元。然而，“新五类”产品获得成功后，企业面临生产能力不足等问题。为此，2010年11月，我们将普通机床OEM项目面向全球招商，最终形成普通机床7.8万台总规模55亿元的普通机床产业集群以及20万吨铸锻件能力。腾出生产资源后，我们会集中优势资源做市场需要、企业有利润的产品，以新五大类数控产品为主，推进产品上规模上水平，力争在未来三年内形成100亿元规模。

四、从机床制造商向工业服务商转型

打造过硬的软实力，是企业摆脱“大而不强”的关键，这就需要建立完善的生产、营销和服务体系，完成从集成制造商向工业服务商的转变。

2008年，我们重新规划面向2015年的中长期发展战略。针对沈阳机床实际的发展，我们提出到2015年，经济规模达到300亿元，实现“既大又强，世界第一”的目标，成为国际化一流的机床制造商，成为世界一流的创新型跨国公司。实际上，从大的方面讲，无论是产量、经营规模成为世界第一，这都没有问题，但是要强很难。分析优势劣势，我们现在所有的措施都是围绕着“强”，主要是指研发能力、市场营销能力、企业组织文化制度等等。我们要用软实力打造真正的强大。

目前全世界机床企业的目光都聚集到了中国。由于中国工业的发展，机床未来10年处于最佳的市场时期。新进入的工业项目起点很高以及传统产业升级，都会带来机床需求出现突飞猛进的增长。我们得把握住最佳的市场时期，实现从传统的集成制造到工业服务商的转型。

在国外，我们也改变了以往的策略，开始主打自己的品牌。2009年沈阳机床开始在全球建立销售网络，树立自己的品牌。这对我们来说是一个很大的变革。在一个新的地区扎扎实实地把品牌树立好，会给企业带来很多本质性的变化。进军国际市场对工作人员要求很高，要求有国际化经营经验的经理，精通国外的语言、经营环境、法律、法规，派出去的员工去国外基本条件是外语得过关，这就促使企业发生结构性的深刻变化。此外，目前我们的国外产品售后服务网络也还在建设中。只有将来产品销售、服务体系完善地建立起来了，客户才敢买你的产品。

公司面临整体的战略性转型就是从传统的集成制造到工业服务商。有三项核心任务，就是产品结构战略性调整、全球营销和服务体系建设以及经营结构战略性转变。

产品结构战略性调整有三个含义，一是我们要力争在五年时间内把普通机床淘汰掉；二是用自有的核心技术打造数控机床新优势，同时面向社会构建自己的产业链，靠品牌的影响力，形成有规模的社会产业链；三是攻破核心技术，掌握产品智能化、运动控制系统的关键技术，这将是我们在中国率先走出的一条新的道路。

全球营销和服务体系建设主要是打造工业服务商的平台，将过去作为配套的服务环节打造成主营的业务体系，五年后希望服务收入占总营业额的20%。除了服务之外，我们的经营结构也需要转变，要开发金融服务，除了为客户提供技术解决方案，还要为客户提供金融支持。

自主创新凝聚核心竞争力

做企业得看大势。从当前宏观经济环境和全球经济环境情况看，经济变化、市场需求变化的速度比企业变化的速度快。世界领先企业早已认识到了这一点。他们产品策略和服务策略瞄准中国需求随之变化。而国内不少企业的变化非常缓慢。核心竞争力其实是一种应变能力。

以机床行业为例，中国市场出现了前所未有的严峻形势。不断升级的市场需求对普通机床已不感兴趣，中高档数控快速增长；中国作为世界最大的机床消费国，市场总量继续增加，以德、日企业为代表的机床企业改变策略，当高技术高档机床也打价格牌的时候，国产机床应对乏术，产销下滑明显；人民币升值和能源、原材料价格持续上涨，严重削弱了国内企业竞争能力，盈利空间被进一步压缩。

乔布斯的去世引起全球业界对这位创新领袖的致敬。他的成功源于一直在挑战传统的思维和模式，他和苹果一直处在创新之中。乔布斯有句很深刻的名言：“人生到底听谁的？听你自己心灵的召唤，然后为改变全人类而创造。”中国制造要在世界经济中占有一席之地，也必须增添创造的份量。

市场需求什么样的产品？功能要强大，操作要简单。看似傻瓜机，背后是复杂的信息技术高度集成，把信息技术搭载在传统的产品上，操作界面十分简单。正是由于我们的企业创新活动少、技术积累不够、结构调整慢，总是以老面孔老套路应对新需求新变化，订单才普遍大幅下滑，包括一些骨干企业也陷入困境。这是创新力低的必然结果。

凝聚创新力量要肯舍弃大而全的制造模式。沈阳机床果断进行产品结构大调整，把低水平、普通机床“甩出去”，大规模社会化转移，腾出空间及资源，主攻数控系统集成和新一代中高档数控机床。这一革命性调整，使企业经受住了市场的严峻考验，并在外部环境波动的氛围里继续保持高速发展。

凝聚创新力量要主动整合社会创新资源，从产业链的每个环节自身做起，为完善现代工业体系作正向努力。目前的差距是，现代工业体系不完善导致创新形不成社会合力。工业企业与信息企业、企业与科研院所彼此不相往来，技术研发与产业分离、与市场远离的状况十分突出。而德国宝马这样的跨国公司从制造到研发都形成了牢不可破的供应链和创新联盟。创新已成为德国制造的社会整体行为。自主创新不是自我创新。强大的技术创新能力建立在强大的创新分工基础上。必须吸收全球已经有的技术，凝聚全世界人才资源，对困扰中国工业“空心化”的核心技术进行强力突破。过去我们习以为常的制度已经不适应工业社会化大生产的要求。要改变过去企业单打独斗的做法，充分考虑制造业上下游产业链，创新协作实现集团性的作战。当代的创新核心词是集成，智能化将成为核心技术特色，这是快速跨越的重要举措。目前，沈阳机床通过三国四方的方式，凝聚国内外的力量，在数控系统等核心技术上取得了突破。沈阳机床集团自主研发的“飞阳数控系统”2012年将批量搭载到沈阳机床数控机床上推向市场。下一步重点是向未来产品集成、智能化研发领域以及市场建设领域转变。

凝聚创新力量要着手建立人才梯队。全球制造业薄利时代已经到来，中国制造也要削尖脑袋进军高端产业链和高端价值链。向世界级产品研发、国际化营销与服务方向调整，把信息化技术与计算机技术搭载到机械制造－机床技术上，这就需要企业要加大投入，在各个方面各个层面吸引、培养造就一大批世界级制造业精英。要高度重视年轻人的培养工作，将其纳入公司未来发展最重要的战略，有组织、有目标地针对年轻干部进行选拔和培养。沈阳机床已不再进行简单的再生产性扩张，而是集中投资于人力资源上。这也是中国制造摆脱打工命运所需夯实的基本功，也是中国制造保持可持续竞争力的必由之路。