基于期望值的企业核心技术人才队伍建设体系设计

◎西安航天化学动力厂 张锋 薛永辉 阎银玲

核心技术人才是企业存在、成长和发展的基础，是企业科研生产顺利完成的保障，是企业工艺技术创新的主力军，也是企业核心竞争力形成的关键。核心技术人才队伍建设及其成效直接表现为企业竞争优势的强弱，关系到企业战略目标能否实现，事关企业的长远发展。因此，核心技术人才队伍建设具有非常重要的意义。

一、技术人才队伍体系现状及分析

目前，航天企业的技术人才队伍体系为专家发展通道所代表的专家体系，以及型号职务发展通道中的工艺师系统和研究师系统。工艺师系统和研究师系统是航天企业的主要技术人员，是企业科研生产和工艺研究的主力军。技术人才队伍建设以职业生涯发展通道为牵引，通过培训、岗位实践、项目或课题承担等工作，循序渐进地将新入职的大学生培养成为技术岗位的关键人才。

核心技术人才队伍是技术人才队伍中的核心人力资源。技术人才队伍结构见图1。

图1 技术人才队伍结构图

航天企业现有的技术人员职业生涯发展通道见图2。

从图2可知，技术人员职业生涯发展有4条通道，分别为专业技术职务发展通道、型号职务发展通道、专家发展通道、行政职务发展通道，其中型号职务发展通道细分为工艺师系统通道和研究师系统通道。这4条职业生涯发展通道为技术人员的个人职业生涯发展提供了丰富多样的选择，为技术人员的发展提供了充分的展现舞台，但也存在着不足和缺点。

专业技术职务发展通道和行政职务发展通道是由国家人力资源部门设计，自上而下执行。专业技术职务发展通道明确了技术人员晋升的时间和条件，稳定了技术人员的努力目标，可以认为是技术人员职业生涯发展的稳定通道。技术人员在通道前段的晋升相对比较容易，符合了相关的硬性规定后，不管技术水平高低，只要工作上没有过大的负面因素，向上晋升是预料之中的事情。而通道后段的晋升难度逐渐加大，需要很高的技术水平才能满足要求。行政职务发展通道将有优秀管理能力和经验的技术人员转到技术管理岗位发展，有利于复合型人才的成长。这条通道因为被赋予了行政权利，具有资源配置和调拨的权力，会有更多的技术人员趋之若鹜，形成“过独木桥”的现象。

专家发展通道是高级技术岗位的通道，起点为研究院级的专家。实际上，能够晋升为院级及院级以上层次专家的技术人员技术职称一般为研究员，工作时间基本在15年以上，年龄基本在40以上。可见，专家发展通道较窄，只有极个别技术水平很高的技术人员才能够满足要求。因而这条通道没有为年轻技术人员设计相应的岗位，对他们的牵引和激励作用不够明显。

图2 技术人员职业生涯发展通道图

型号职务发展通道中的研究师系统通道最高职位为主任研究师，没有设置高级职位，通道相对较短，技术研发人员晋升到主任设计师后没有继续晋升的通道，激励作用消失，“天花板”效应明显。工艺师系统通道虽然设置了副总工艺师和总工艺师2个高级技术岗位，但岗位数量极少，一般为技术岗位厂所级行政领导兼任，对技术人员的激励作用较弱。

综上所述，专业技术职务发展通道固定，行政职务发展通道拥堵，专家发展通道前段太短，型号职务发展通道后段太短，对核心技术人才的激励作用不足，直接影响到核心技术人才队伍建设的力度和效果。

二、期望值管理

期望值是员工职业生涯发展过程中组织提供的、员工通过自己努力能够达到的岗位、职位或其它目标。期望值管理的关键是要给员工一个合理的期望值，让企业、管理者和员工个人的期望值朝着一个方向努力，努力把鸿沟缩小，最好能缩小到一致。期望值与动力是相关的，期望值得到满足的时候就会产生动力，按照要求努力完成工作；得不到满足时，会产生失落感和挫败感，表面看是在抱怨自己工资或职位太低，实际上是期望值管理没有做好。

期望值实际上就是员工努力的方向和可以实现的目标。有了明确的方向和清楚的目标，员工认为通过个人的不断努力能够达到，就会根据个人的自身条件，通过学习、实践等方式掌握相关的知识，提高个人的能力，以不懈的努力去实现期望值。

期望值从组织发展方面体现为员工的职业生涯发展通道。期望值太高了，也就是职业生涯发展通道中的职位要求和条件过高，员工认为难度太大，会自动放弃。这样的通道也就失去了激励和牵引员工发展的作用。期望值太低了，也就是职业生涯发展通道后段太短，人为设置了“天花板”，员工没有努力的目标，只能放弃努力。

三、核心技术人才队伍建设体系

通过对现有技术人才成长通道的分析，依据期望值管理的相关理论，结合企业技术人才队伍的实际，笔者设计了企业核心技术人才队伍体系，见图3。

从图3可知，核心技术人才队伍从高到低分为3类职位。高级技术人才分为高级技术专家和型号技术指挥，高级技术专家又分为首席专家和副总工程师，首席专家为核心技术人才的最高职位。高级技术专家是融科学研究和工程应用为一身的工艺攻关、技术创新型领军人才。中级技术职位的后备高级技术人才为企业学术技术带头人，作为高级技术人才队伍的准备梯队。基础级技术职位的青年技术人才为优秀青年技术负责人，这一职位对青年技术人才的培养和成长有着积极的引导和不可估量的激励作用。

图3 核心技术人才队伍体系图

核心技术人才队伍涉及的岗位可以纳入技术人才队伍职业生涯发展通道，在完善技术人才队伍成长体系的同时，可以提高对技术人才激励的力度，并强化职业生涯的牵引作用。完善后的技术人才队伍职业生涯发展通道见图4。

图4 完善后的技术人才队伍职业生涯发展通道图

从图4可知，优秀青年技术负责人为专家发展通道的基础职位，企业学术技术带头人则作为专家发展通道的中级职位，基本覆盖了专家发展通道的前段，涵盖了中青年技术人员所在的年龄段，使得整个通道对技术人员成长和发展的牵引比较顺畅。这2个职位的设置能够将优秀的中青年技术人才筛选出来，对他们的激励作用也比较明显。

副总工程师和首席专家作为研究师系统和工艺师系统型号职务发展通道的高级职位，型号技术指挥作为工艺师系统型号职务发展通道的高级职位，基本覆盖并延长了型号职务发展通道的后段，对高级技术人才的激励和牵引作用比较明显。

每个员工在技术和管理两个方向上的优劣都有所不同，针对4条职业生涯发展通道，企业应从技术潜质和能力的高低、管理潜质和能力的高低4个维度对核心技术人员的职业发展作出合理的引导，见图5。

图5 核心技术人员职业发展引导图

从图5可知，对于高技术、高管理潜质和能力的“双高”人才，建议在专家、型号职务、行政通道发展；技术、管理潜质和能力一般的“双一般”人才，只能在专业技术职务通道发展，另外2类人才可以根据个人的潜质和能力程度选择相应的职业生涯通道发展。

四、建立相应的责权利管理制度

责权利的明晰是核心技术人才队伍建设实施的关键保障措施。明确的职责是核心技术人才队伍存在和建设的基础，是核心技术人才努力工作的方向和目标；清晰的权力是职责顺利履行的必要条件；与职责相匹配的薪酬和待遇是核心技术人才运用权力积极履行职责的促进剂。

高级技术专家应在企业核心专业与核心工艺技术领域具有较高的前瞻性研究、分析判断、专业咨询和解决实际问题的能力，在行业或专业技术领域具有较大的影响并得到一定的认可，是企业在该专业或技术领域的带头人。高级技术专家是技术方面的权威，但不具有行政资源的调拨和调配权力，负责提供优选的技术方案供行政领导决策。副总工程师是专业领域的技术总负责人，负责专业领域的技术抓总、协调、管理。首席专家是专业领域的学术技术带头人和领军人才，负责提出本专业领域重大技术问题的解决方案，负责确定本专业领域的技术发展方向，制定专业技术发展战略规划。高级技术专家实行聘期制，聘期内实行年度专家津贴制并按年度考核发放。

企业学术技术带头人是高级技术专家的后备队伍，负责提出本专业方向工艺难点和技术难题的解决方案，完成工艺攻关、工艺预研等技术研究和技术创新。通过对本专业方向工艺技术的研究，提出创新的工艺技术方案，推动新工艺、新技术、新材料、新设备在型号生产中的应用，承担高级技术专家工艺技术创新思想的具体设计和应用。企业学术技术带头人是本专业的工艺技术专家，具有对工艺技术问题发表质疑并提出解决措施或设计工艺技术方案的权力，具有对工艺技术方案、工艺攻关和工艺预研开题报告、可行性报告、方案报告、设计报告、技术总结等技术报告审核的权力。企业学术技术带头人实行聘期制，聘期内实行年度技术津贴制并按年度考核发放。

优秀青年技术负责人是企业学术技术带头人的后备队伍。作为青年技术人员中的优秀者，是企业未来发展的核心技术队伍，也是企业着力培养的技术人才。在高级技术专家和企业学术技术带头人的带领和培养下，通过独立负责课题项目，培养其工艺技术研究的能力，为将来担任企业学术技术带头人打好基础。优秀青年技术负责人实行聘期制，聘期内实行年度技术津贴制并按年度考核发放。

技术人才队伍是基础，核心技术人才是关键，技术领军人才是排头兵。将核心技术人才队伍涉及的关键职位与现有的技术人才队伍职业生涯发展通道对接，形成完整的技术人才队伍体系及其职业生涯发展网络，可对技术人才尤其是核心技术人才的成长起到积极的推动作用。