从预测入手理顺需求管理

李楠

【摘要】在“大采购”中供给管理逐渐转向需求管理，通过有效管理需求來管理供给。由此需求管理变得十分重要。本文从预测入手对如何通过预测来理顺需求管理进行了阐述。阐明只要各个相关部门各尽其责，积极配合，预测才能在需求管理中发挥更大的作用，企业的运行才能够达到有效、快捷。

【关键词】预测理顺需求

From the prediction of demand management straighten out

In the big procurement supply management to demand management,through the effective management needs to manage the supply.This demand management become very important.This paper on how to through the forecast of prediction to rationalize demand management were expounded.Clarify as long as each related department to take responsibility,positive teamwork,to predict the demand management plays a more important role,the operation of the enterprise can achieve effective shortcut.

PredictionStraighten outDemand

中图分类号F27

一、 “大采购”下需求管理的重要

“大采购”重要特征是从供给导向转向需求导向，即通过有效管理、理顺需求来管理供给。很多供给问题其实是需求问题的延伸。例如紧急计划突然出现，使供应商没有足够时间反应，打乱了整个生产计划，导致一系列骨牌效应，影响按期交货；设计定型后转入采购阶段，供应商的降本建议没有提前列入设计，导致目标成本达不到。这些都是由于没有理顺需求造成的。

作为采购，只有积极与销售、计划、生产、设计联系，及早、主动收集需求信息，才能更好的做好供应计划，以及应急安排。这些都应该在需求100%确定前做好。只有做好需求管理才能保证生产和销售的顺利进行，才能“降本增效”，提高企业核心竞争力。

二、预测在需求管理中的重要

如何做好需求管理，预测起着至关重要的作用。从生产计划的角度来讲，只有有了预测，MRP才能运作，驱动材料采购与生产。预测相当于第一推动力。没有预测，供应计划就无从谈起，或者说至少没法系统的做。

三、 如何从预测入手理顺需求管理

（一）制造一个宽松的氛围是做好需求预测的前提

在一些企业里，相关部门为保证预测的可靠性，迟迟不肯敲定预测，直到数据变得相当可靠，预测录入系统了，但客户要求的交货期也在跟前，留给采购和生产的时间所剩无几。要打破这种僵局，除了给相关部门的责任机制外，关键是要制造宽松的氛围，产、供、销及早协作，理解预测的风险，鼓励承担精心计算过的风险，尽早设定预测。应该让做出预测的相关部门认识到：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强。

（二） 预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责

每一个预测都是机会与风险的平衡，这就注定预测不只是销售的事，因为销售熟悉机会，而熟悉风险的是运营和采购。这就意味着采购、运营、计划和生产都得介入，在预测过程中做自己的贡献。采购或许要问：产品销售预测归销售管，跟我采购有什么关系？有这种疑问说明采购和运营只是被动地等预测，而没有意识到他们也是预测过程的一部分，至少应该盯紧计划，促使销售早日生成预测。

预测由多方参与，是从各个不同方面促成数据的可靠。以采购部门为例，有采购参与可以从供应的角度评判库存风险，供销售、计划参考。并且，采购可以通过供应商对市场的变化有尽早的认识。供应商往往接触多个客户和行业，对市场变化有独到的认知，例如他们可以从别的客户处感知市场在升温还是降温，从而预知下一步该原料是出现短缺还是剩余。这个信息的及时反馈对预测来说至关重要，而这一信息只有通过采购部门才能获得，由此采购对预测的把握也就不言而喻了。

这里还需说明的是，多职能参与并不意味着没有单一责任人。要想做到责任明确最简单的做法就是责任倒逼：采购/生产/运营向计划部门要预测，计划部门就成为直接责任人；计划再向产品/销售要预测。要避免的是计划说销售没有预测，所以啥也做不了，拖着，出了问题就往销售推，销售就怪市场、怪竞争对手和客户，结果就是不了了之。这是极端不负责任的做法，销售看不起运营和采购，往往跟后者的这种不作为有关。而运营、采购之所以没出息，也在于他们在预测过程中没有履行自己的义务。用柯维《七种习惯》里的说法，就是他们太取决于计划和销售，而没有意识到自己也是解决方案的一部分，各部门都是相互关联的。

（三）预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近

预测刚开始的时候都不准，需要不断循环预测，及时纳入新信息，修正预测。管理不善的公司往往忽视这点，修正往往是在最后一刻，而这时采购的料已经在途，生产线上的半成品也快完工了，呆料、积压就不可避免了。这里的问题看上去是销售计划的无节制变动，其实深层次是缺乏循环预测。一个销售预测，从录入到采购、生产完工，变动是正常的。不正常的是没有循环预测机制及时来修正预测。销售计划的变动从来不是在最后一刻发生的。相反，销售人员一定在某个时候就知道大致有多大的可能会变动。销售不愿主动说是因为他们有顾虑。而在这个时候计划和采购部门的经常主动追问就显得非常重要了。

为循环预测提供一个交流平台是非常必要的。产销协调会以及各种例会就是这种交流的平台。凡是生产性公司，这些协调会都有，不管是正式还是非正式。问题是，在有些管理不善的公司，此类协调会大多成了走过场，成了销售与生产、采购相互揭短的“批斗会”，而不是共同解决问题的场所。相反，管理好的企业每周销售与生产、物料的协调会雷打不动。销售带来销售预测，生产带来各地的成品、半成品库存信息，采购带来在途库存信息，大家三头一凑，就能及早修正预测。

很多预测受国家政策、经济环境、新技术、竞争对手的影响都很大，预测难做，但并不是说就不应该做预测，或者说预测不存在。只要各个相关部门各尽其责，积极配合，预测就会在需求管理中发挥更大的作用，企业的运行才能够达到有效、快捷。