会计师事务所合并问题剖析——以安永大华为例

华东交通大学经济管理学院 杨清

著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾说过:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并成长起来的”。会计师事务所要做强做大，兼并重组是其发展的必经之路。会计师事务所作为知识密集型企业，核心竞争力就是人力资源。会计师事务所合并其实质就是对人力资源和企业文化的整合。如何实现人力资源和企业文化的整合，使其和组织目标协调一致，是企业并购能否成功的关键所在。

2001年，经财政部与外经贸部批准，由香港安永会计师事务所与大华会计师事务所合作成立的安永大华会计师事务所有限责任公司(简称“安永大华”)在上海正式挂牌成立。安永大华成为了我国首家经过合并后按国际标准，结合中国国情进行自主管理的国际所。曾经一度成为“本土会计公司国际化”的典范。然而好景不长，2009年6月5日，财政部、证监部发布公告，收回七家会计师事务所的许可证，其中就包括安永大华。“大华”和“安永”的“世纪联姻”终以大华的失败而终结。大华，这个曾经在业界较为出名的品牌，彻底从人们的视线中消失。此次合并大华方面的失败，给希望借助与国际大所合并而走向国际做强做大的本土事务所带来了些许启示。

一、合并中出现的问题分析

(一)合并后，文化的冲突严重

所谓文化冲突是指不同形态的文化或文化因素之间相互排斥、相互对立的过程。由于每个事务所的企业文化是不同的，它们之间的合并，必然会带来经营思想、价值观念、工作态度、管理方法等方面的冲突。安永，作为国际大所，服务网络遍及世界各地，员工来自不同国家，具有不同的专业和教育背景，整个企业文化具有多样性。而大华会计师事务所是以上海为基地建立的，在脱钩改制发展地区分所之前，大多数员工大都来自一个单位且大部分是上海人，事务所充满着浓郁的上海海派文化。安永与大华合并后，两个事务所的员工在工作态度、处事风格等方面存在较大的差异。安永香港员工的港式文化和大华员工的海派文化相互碰撞，滋生了一定的员工之间的摩擦。

究其原因在于：安永大华的合并主要源于两者在战略和资源上的相互投合。双方并未考虑其组织体系是否相似、经营文化理念是否兼容及能否实现优势互补等问题。合并后，并未注重对文化的整合。

(二)员工及客户流失严重

合并前，安永并没有对大华的组织形式、管理制度、企业文化等方面未做细致而深入的调查。安永仅凭借以往合并成功的经验，将其自身的制度——业绩评价制度和利益分配制度直接搬到新成立的 “安永大华”中，并未考虑原大华员工是否适应新的标准。这种企业组织结构的动荡造成其员工不适应或不满于现有的工作环境或对公司未来的发展持怀疑态度，导致高层管理者的流失。具有丰富执业经验的合伙人以及高级项目经理的离职，带走一部分客户资源。有资料表明：安永大华在2000年拥有46家上市公司客户，而到了2004年，这46家中，只有17家续聘。

(三)照搬“安永”的管理模式

大华试图通过合并，学习安永的管理和执业经验而迅速提升自己。其出发点是好的，但由于合并后安永大华几乎全盘吸收安永的管理模式，使大华原有的一些适应中国市场的管理和执业方式没有得到充分继承和体现。造成大华被融合，沦为了安永的附庸。

二、启示

通过对安永大华的案例分析，我们可以得出如下启示：

(一)选择最适合的合并对象

会计师事务所合并之前，要慎重选择合并对象，争取寻找互补优势较大、文化冲突较少的事务所，关注会计师事务所的发展方向、事务所的执业理念，注意结合各自会计师事务所的实际情况进行优势互补，注重打造会计师事务所的品牌。

(二)选择科学合理的整合程序

会计师师事务所在合并开始之前，必须选择科学的整合模式和程序，不能生搬硬套，更不能只注重资源和战略的整合。对参与合并的双方公司的人力资源状况进行全面的评估，以便以此为根据制定出行之有效的整合计划。计划要涵盖招聘与培训系统、人员调整策略、薪酬管理系统、绩效管理系统、文化整合策略等各方面的内容。力求在合并之前，对整个整合过程做到心中有数，使人力资源整合能够与企业发展战略保持一致、与其它整合计划相互协调，共同促进并购目标的最终实现。

(三)创建新的与之相适应的企业文化，培养员工认同感和归属感

吸取参与合并的事务所各自文化的优秀部分，建立起新的强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用原有的企业文化模式。选择合适的文化整合模式、确定企业文化整合方案，系统整合并购中出现的各种关系冲突，以及各种利益纠葛。通过对员工进行文化培训等方式，强化员工对不同文化环境的适应性，促进两个不同文化背景下的员工之间的交流，协调新企业员工的价值观念、思维方式、行为准则，提高员工的合作意识和主人翁意识。

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[2]汤云为.与国际会计师事务所合作的思考和体会[J].中国注册会计师,2010

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