职业经理人能让民营企业破茧成蝶??——再生资源行业如何在产业升级时期有效引进职业经理人

□记者/钟志华/

职业经理人能让民营企业破茧成蝶??
——再生资源行业如何在产业升级时期有效引进职业经理人

□记者/钟志华/

已步入发展期的我国再生资源企业，多数是从传统小作坊式的家族企业而发展起来的，自创建之初就充满着浓厚的血缘、亲缘和地缘关系。到了今天，为数不少的企业老板感到创业初期的家族管理模式，已不能适应企业发展的要求了。现代企业制度的缺欠，已成为阻碍企业产业升级转型或多元化发展的“硬伤”。近年来时髦而流行的“职业经理人”，似乎让众多民营企业或家族企业在无法医治企业发展“硬伤”的时刻找到了一剂良方。

那么，目前，再生资源行业是不是真的需要引进职业经理人，再生资源行业在产业升级时期如何才能有效地引进职业经理人机制呢？

一、再生资源行业是否真的需要引进职业经理人

职业经理人（可以是一个人，也可以是一个团队），就是以经营管理企业为职业的职业管理者，通俗地说就是企业的“保姆”。对职业经理人一般要求拥有非常专业的企业管理知识，丰富的管理经验和对自己职业的忠诚，并承担对企业资本保值增值的责任。

“十一五”时期，我国再生资源产业受政策扶持和市场需求如雨后春笋般快速成长。截止到2011年底，全国再生资源行业共有回收网点20万个，回收利用加工企业1万多家，从业人员1800万人，形成了废钢铁、废有色金属、废塑料、废旧轮胎、废纸、废弃电子电器产品、报废汽车以及报废船舶共八大类别，再生资源行业在产业规模、技术水平和发展模式上都获得了长足的发展，节能减排效果显著，对整个国民经济的发展起到了重要作用。随着经济格局全球化程度的不断加深，特别是“十一五”期末国际金融海啸影响下，中国经济增速下滑后，国家将“十二五” 定格为社会转型期和产业升级期。

产业升级，一定程度上可以认为是民营企业的第二次创业，企业解决第一次创业的生存问题，第二次创业可以认为是要解决发展问题，这是至关重要的。曾有位资深企业家对此预言：“若能成功，企业将走上快车道，与世界500强一争高低；若失败，将退出市场的角逐。”这似乎夸大其词，但在目前再生资源产业普遍处于微利的形势下，产业升级的确是痛苦的，“阵痛”也是在所难免的。在这种形势下，企业面临着许多的抉择，其中，是否引进“职业经理人”也是考验企业家胆识、魄力、智慧的一个关口。

中国学盟全国教育文化界联合会副秘书长司马岩曾指出：对于企业体系制度都不是很健全的民营企业来说，一个好的职业经理人能够实现企业的升级和国际化，而一个糟糕的职业经理人却很容易把一个企业带向深渊。最可怕的是那些没有诚信却很有能力的职业经理人，他们会直接打消广大民营企业家聘请职业经理人的积极性。这也就阻碍了企业的发展。

纵观近二十年来中国民营企业引入职业经理人机制的情况来看，民营经济体或家族企业引进职业经理人的成功概率很低。记者通过对部分再生资源企业采访了解后发现，虽然资源再生行业引进职业经理人机制的成功比例与其他行业不分伯仲，但也不乏成功的企业，如：江苏华宏科技、湖北金洋、浙江万泰铝业等。

再生资源行业属于朝阳行业。“十二五”时期，国家把再生资源行业作为大规模发展循环经济的重要抓手进行推动，资源再生产业也被国家列为战略性新兴产业之首。最近，国务院印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，明确了节能环保产业的战略意义，确立了未来5年间再生循环产业的重要地位。规划指出，到2015年，形成资源再生利用能力2500万吨，其中再生铜200万吨、再生铝250万吨、废钢1000多万吨、黄金10吨，实现产值4300亿元。毋庸置疑，再生资源行业正进入做强做优的政策利好的机遇期。

有关专家认为，引进人才团队的民营企业要满足三个条件：一是企业经济具有了一定规模，二是企业内部没有人才储备，传统人脉关系又无法满足企业发展需要时，必须把眼光投向职业经理人。三是企业老板高屋建瓴希望谋求更大的发展空间。民营企业又为什么要请职业经理人?一位中山大学经济学教授认为，这是家族式企业在做大之后对资本和管理专业人员的需要，是民营企业向更高层次发展的必然要求。因此，对于蓬勃发展的再生资源产业的民营企业来说，在社会转型和产业升级的关键时期，引入职业经理人管理企业是值得那些希望做大做优的民营企业深思熟虑的。

二、产业升级时期如何才能有效地引进职业经理人

由于资源再生行业的特殊性，国内在这方面的专业人才又十分匮乏，引进什么样的职业经理人和高级管理团队，要界定清楚。例如，按照《再生有色金属产业发展规划》，为加快再生有色金属利用步伐，要求进一步优化再生有色金属产能布局、加快结构调整、实现产业升级、促进技进步，提升整体发展，这些目标都要求再生金属企业的管理者不但需具备专业知识技能，还需具备较高的综合素质，需要职业经理人团队才能来完成的。

采访诸专家学者后，记者了解到：作为转型升级中的资源再生行业，如果确实需要引进职业经理人机制，一定要明确引入的目的、需求，做到“选好人、用好人、留住人”方能达到实现双方“共赢、共存”的预期目的。

一是要高屋建瓴明确“用人”目的

民营企业要根据实际需要来界定清楚专业人才或团队。因为每个企业发展有它不同的时期，每个时期还有不同的要素，有资本的不同要素，有人力的不同要素，然后各个要素达到一定程度才能解决企业的问题。

民营企业的发展一般分为草创期、发展期以及成熟期。在企业起步阶段，往往是老板起主导作用，这个阶段引进职业经理人他可能会找不到发挥的空间，因此没有必要引进。在发展期，是需要职业经理人来帮助企业建立一整套理念和机制。在成熟期，各种制度完善，这时职业经理人的定位就是尽快实现管理目标。

记者2011年在汨罗再生资源产业园采访时了解到，汩罗是个有百年收购废品历史的地区。从清朝末年到二十一世纪，百年变迁，使汩罗人从过去的“一个箩筐一把秤”单一回收废品演变成“产业集群”。那些靠一斤一两废铜烂铁积累原始资本的“破烂王”们纷纷华丽转身成为“老板”、“企业家”了。不少民营企业家纷纷引入职业经理人机制。有些企业的目的十分明确：就是由职业经理人做“管家”，替自己打理家业。职业经理人有合适的职位与权限，自然一拍即合给企业带来变革，帮企业解发展困境之围。而有的老板为了装门面聘请了职业经理人，这种用人目的，结局自然是很快双方就不欢而散了。

二是要海纳百川做好“容纳人”准备

“筑巢引凤”的第一步是老板要有充分的心理“抗压”准备。一般来讲，大多数民营企业家在专业领域内非常优秀，他们的“发家”靠的是人格魅力和及家族力量，企业管理“家长式”、决策“一言堂”早已根深蒂固。引进“新人”就有授权问题，势必冲击宗族的“集权”或“老人”的排外思想，这些都需要老板有足够的承受能力和良好的心态来对待。

再生资源行业民营家族企业占多数。随着企业改革和社会对外开放，能接受“职业经理人”理念的也越来越多。浙江万泰铝业是较早在再生金属行业引进职业经理人的民营企业，企业在浙江和江西的两个分厂聘用了具有高学历、 高素质的职业经理人来打理了。企业董事长徐小飞引用《汉书》中韩信曾对汉高祖刘邦说的那句话“臣将兵，而君将将 ”来解释企业为何要引进职业经理人团队打理企业。他认为：职业经理人管理企业，这是必然趋势，企业可以得到更大的发展，这比自己亲自管理或者找亲戚管理有更广阔的前景。

因此，如果老板认准了就要不遗余力地率先垂范，带动创业元老、嫡系向职业化理念转变。否则职业经理人一个也留不住，企业也将永远做不大。

三是要火眼金睛具有“选对人”能力

再生资源开发利用是一门涉及面广的行业学科，优秀的高级管理人才少之又少。因此，作为老板首先必须明确一个观念，公司需要的人才不一定是最好的人才，但必须是最合适的人才。

目前，国内设有再生资源科学与技术专业的院校仅有北京师范大学、昆明理工大学、西南石油大学、吉林大学等为数不多的几所。以培养在再生资源领域中从事生产和管理的高级技术工程人才，培养从事固体废弃物资源化开发研究和设计的高层次人才为专业目标。由于起步较晚，能够成为优秀职业经理人的凤毛麟角。

按照《国家中长期科技发展纲要》，再生资源领域的战略目标是到2020年“科技专业人员占职工的比例达到10%～15%”。据统计，目前全国从业人员1800万人，专业技术人员不到5万人，近年来行业内的专业科技人员大多依赖企业内部培育，与本行业的发展需求相差甚远。所以，想引进优秀的职业经理人并不是一件容易的事。

如某再生资源公司招聘再生铜分厂总经理时，岗位要求除了要看他的教育背景、领导技巧、理论素养、沟通能力、培训经历等基本必备的情况外，还要考核是否具有本行业的工作经验，是否具备再生金属冶炼利用的专业知识技能和实战能力，是否具善于制定行业发展战略及把握产业升级政策的能力。

不少引入职业经理人失败的企业认为“人品绝对比专业能力更重要”，如果职业经理人口头表达能力高于实际的工作技能，就会使企业老板作出错误的选择方向。因此，除了专业实操能力，考察职业经理人的人品极为重要。选拔“新人”时除解清楚对方的基本情况外，了解清楚对方看中的是高薪水、还是企业的发展前途、或者老板的个人魅力及其它，还要考察他的敬业精神和职业道德操守。

四是要人尽其才掌握“会用人”艺术

“选择新的经理人加盟是弥补自己的不足，并非是取代自己”。职业经理人或高级管理团队最重要的使命就是经营管理企业，使企业获得最大的经济效益。因此，企业老板要有“会用人”的艺术，实现人尽其才。否则引入的“人才”会因用人不当而变成“庸才”。

首先要给予有效的权限。“新人”上任以后首先要明确他的权限和管理范围。同时，建立与老板的定期沟通机制和汇报总结制度，使其工作有明确的方向不至于完全失控。

其次要给予支持配合。“新人”往往会根据新的企业战略而推出一系列的改革措施，这必然会涉及公司一些既得利益者，这时就需要老板的全面支持，如果能够选择工作上的弥补以及个性上的配合，双方就会容易相处，就回树立起“新人”的威信，便于他更好地把公司的管理推向一个更高的台阶。

其三要给予信任度。对CEO这样级别的人来说，聘用本身就是基本的信任，如果CEO可以全权代表企业独立处理方方面面的事情，相当于这个公司的代言人，这样的信任激励效果非常好，会使他们更加爱岗如家。

最后要给予适应期。在企业引进“新人”之后，由于高薪聘用，从成本考虑，不少老板急于看到成效，希望能立竿见影。其实，不管职业经理人多么专业、背景多么资深，作为一个外来的空降兵，进入一个新环境，从熟悉到发挥作用都需要一个过程。他需要花一定的时间了解企业内情和外部市场情况；新推出的改革措施和制定企业发展战略到成效往往需要一个周期甚至一年和两年，这就要求老板给自己和经理人一个熟悉与磨合的时间。

五是要衡量业绩明白“用对人”

引入职业经理人最终目的，就是要实现企业管理目标。因此，评价“经理人”的管理绩效是核心问题。对“经理人”进行公正的绩效评价，有利于经理人队伍的稳定，有利于实现企业可持续发展。

现实的状况是，很多民营企业基础管理不够，没有判断的依据，所以绩效的衡量就成了感性判断。我国的再生资源企业发展水平也是参差不齐，判断职业经理人绩效工作也存在很大的随意性。据一些离职的外来高管反映，他们在任职期由于也存在因管理绩效没有考核标准、效益难以评估的问题，最后在老板不信任的情况下选择离开。这就要求民营企业必须建立职业经理人或高级管理层考核评价机制，明确管理目标。

职业经理人好业绩的创造，需要以权力为体现作基础，尤其是财权和人事权。因为企业可以从赋予的职权使用结果和预期目标进行衡量。根据成功企业的经验，评价经理人的管理绩效至少要关注四个领域，包括：资金的优化配置、人事决策、创新和战略等等。在营销行业，不少企业实行目标量化管理方法。这种办法对具有营销、制造、技术特质的资源再生行业，完全可以参考。

六是要完善机制以激励“留住人”

职州业经理人这个团队在企业中的地位与作用非常突出，是企业的中坚力量，是企业“生命链”中相当重要的一个环节。因此，建立职业经理人的激励约束机制，是留住职业经理人或团队更长期地跟企业老板合作的基础，也还是实现双方“共存、共赢”的保证。

江苏华宏科技一贯坚持“人才强企”战略，高度重视职业经理人机制，多年来引进和培养了一批既具有再生资源专业技能和高级管理水平又符合现代企业制度要求的职业经理队伍。他们靠什么来留住人的呢？据了解，华宏靠的是现代化企业管理制度，建立信用资源和督导系统，其中“完善的管理机制和激励约束机制”，对衡量职业经理人的工作业绩职业经理人的塑造起到了积极的作用，激励职业经理人或团队长期地跟企业老板合作，也有效地促进企业的产业升级、做大做优，使华宏科技于2011年12月在深交所成功上市。

有学者认为：中国企业能否做大，关键看职业经理人的水平。因此民营企业引进外部职业经理人是一项综合的、全面化的工作，只有准备好了，才能达到真正的成功——实现企业和职业经理人的长期合作。

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