企业文化建设论之误

贵州民族大学 闫晓勇

由于企业文化对员工的激励、导向和凝聚作用，以及它对企业业绩提升的巨大推动作用，企业文化自20世纪80年代以来，逐渐受到学术界、企业界乃至政府的重视。在这股文化热潮中，建设论是在学术界和企业界广为流传的一种观点。

对于认可建设论的学者和企业界人士来说，企业文化建设就是设计一套文化理念，以及与之相匹配的管理制度和标识、符号，再通过形式多样的手段在员工当中广泛宣传、贯彻。这种先设计再推行的文化建设模式被广为传播，很多公司也将它付诸实践，但是多少以失败告终——文化仅仅停留在口号上、标语上，而对员工的心态和行为影响甚微。于是不少学者着力研究企业文化落地问题，但尽管如此，对许多企业来说，企业文化依然像一片片美丽云彩飘在空中。同时，也有一些学者对企业文化建设的具体方法提出了批评和意见，然而对这种模式本身存在的问题研究还很少。本文试图分析建设论本身存在的理论缺陷，并提出改进意见。

1 建设论在实践中遇到的难题

1.1 建设的文化难以改变员工的行为

对于员工来说，领导提出的理念、价值观，如“质量第一”、“顾客至上”和“团队精神”等，听起来不错，可是还是不知道到底要自己干什么。即或指明了行为规范，员工常常觉得自己做得也不差，不需要改变。而且，纵然他们知道要他们在哪些地方有所改变，他们很多时候也不愿意实行，因为这可能牵扯到自身行为习惯的调整、人际关系的改变和对自身利益的影响等，比如举报上级的贪污行为时担心自己被打击报复等。空泛的文化理念难以对员工的行为产生实质上的影响。

1.2 难以解决现实的管理问题

在企业文化建设中，一套套理念、价值观，冠冕堂皇，却往往解决不了管理中存在的实际问题。在2011中国企业文化管理年会暨《中国企业文化管理测评标准2.0》发布会上，蒙牛被中国文化管理学会、企业文化管理专业委员会授予“中国企业文化影响力十强”荣誉称号。在蒙牛的文化表述中，向来不乏对质量的强调，但是在2008年的三聚氰胺事件中，在公布的国家质检总局检测出的没有问题的生产厂家名单中，没有蒙牛的任何企业。而在最近，国家质检总局公布的对200种液体乳产品质量的抽查结果中，强致癌物质黄曲霉毒素M1，蒙牛超标140%。文化理念没有深入企业的实际，只能像瘸子的脚，空存无用。

1.3 难以激励员工

经营者更多地把企业文化当做驾驭员工思想、规范员工行为的工具，以降低管理成本，提高企业绩效。于是企业出台一系列规章制度和行为守则，通过形式多样的宣讲，对文化理念加以强化，以引导员工行为。特别是在美容美发行业，在全国大中城市的大街小巷，站在店门口接受训导的店员几乎成了城市的一道风景。但这能从根本上提高员工对企业的归属感和对工作的热情吗？

1.4 难以持续

企业文化往往是轰轰烈烈搞一时，后来发现员工的行为几乎没有改变，或者人心依然涣散，企业文化建设也就不了了之，所剩下的只有空空的标语、口号了。这一切让我们不得不对这种文化建设模式本身进行反思。

2 建设论本身存在的问题

2.1 错误的基本假设：将人的思想“唯物化”

很多遵循建设论的学者和管理者在用一种“唯物”的眼光看待员工的思想，他们认为员工的头脑就像萝卜一样，腌一腌味道就进去了，于是就用各种形式和途径宣传企业文化，试图把这些观念“塞”进员工脑子里。对他们来说，企业文化不过是教化员工的工具，让他们按照自己的愿望去做。这其实是对员工缺乏尊重的表现，认为员工不过是听命、服从的角色，而非合作伙伴。他们忽略了人的主观意愿，企业所倡导的员工可以接受，也可以不接受。企业文化是强塞、硬灌不来的。

2.2 理论模型参考不当

图1 企业文化构成的同心圆模型

建设论所依据的是表明文化构成的同心圆模型(图1)，它体现的是企业文化中精神理念、行为制度和符号标志之间衍生、构成的逻辑关系。但将此静态的结构模型应用动态的企业文化建设过程，先将企业文化的三个层次逐层设计好，再在企业中推行，就不合适了。企业文化大师沙因认为，在企业发展的不同阶段，企业文化管理有不同的内涵和手段。而建设论不论企业所处发展时期和现存文化状态，一味参照静态的同心圆模型设计、推行文化，效果自然差强人意。

2.3 方法欠妥：将文化和管理分开搞

建设论所遵循的先设计，再推行的模式，本身就把企业文化和经营管理分立了，所带来的只能是“文化”和“管理”两张皮的结果。对于许多企业来说，打出一些口号和标语，再搞出一套行为规范和制度让员工遵守，就是进行文化建设了，但基本上对企业经营管理没什么实质性的影响。这样一来，所倡导的理念和行为没有深入到管理实践中去，也没有得到管理上真正的支持。久而久之，这种没有和管理结合起来的文化就渐渐枯萎，只剩下空洞的口号和标语了。

3 问题的解决之道

3.1 以尊重的心态与员工沟通

企业家和管理者首先应当把员工看成合作伙伴，是和他们一样有思想有灵魂的人，真诚、平等地与员工沟通，这样才能取得员工的信任和对文化的认同，达到用企业文化团结员工的目的。

3.2 针对企业发展的不同阶段进行企业文化管理

根据沙因的观点，对处于生命周期不同阶段的企业，进行企业文化管理的任务是不同的。在企业初创期，企业家是企业文化的灵魂人物。企业家主要通过自身的行为(其所关注的、衡量的，奖惩、提拔和辞退的标准，分配稀缺资源依据的标准等)将企业文化“植入”员工内心，而企业文化的正式表述、企业的礼仪和仪式只是辅助手段。在企业的成长期，企业文化管理主要是管理企业文化的演进和变迁，以及对亚文化进行整合等。而在企业的成熟和衰退期，企业家需要关注的则主要是企业文化变革问题。企业要根据所处发展阶段和自身情况进行文化管理，这样才会切实有效。

3.3 坚持寓文化于管理

一方面，要将企业文化应用于解决企业管理的现实问题。例如，美国阿尔法能源公司一度因污染问题遭到指控，该公司成功地通过企业文化变革改变了员工对待油污泄漏的态度，使他们不再认为处理泄漏是分外之事，也在员工的共同参与下找到了有效处理泄漏的办法，并取得了良好的效果。能用来解决实际问题的文化才是有实效的文化。

另一方面，文化和管理密不可分，要坚持在管理中培养企业文化。在阿尔法能源，要改变员工对待油污泄漏的态度，不仅在文化方面要改变他们对工作的假设——他们此前不觉得这是自己分内之事，还要在管理方面培训他们处理泄漏的方法，给他们留出处理泄漏的时间，并且出台对报告泄漏的员工予以保护的政策等。在管理实践中逐步培养出的文化才是真实的和持久的。

4 结语

综上所述，由于建设论本身存在严重的理论缺陷，导致在实践中出现了诸多问题。我们还需广泛借鉴国际上优秀的学术成果，深入探索切实有效的企业文化管理方法，在管理实践中逐步培养出优秀的企业文化。

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