“三边工程”信息化实现模式探讨

◎ 广东同望科技股份有限公司咨询顾问 杨长城

如何理解三边工程

在国家基本建设工程中，因为某种原因，工程项目实行“边勘测，边设计，边施工”，这样的基本建设工程项目常称为“三边工程”。

“三边工程”是违背工程建设基本程序的，在施工过程中的不可预见性、随意性较大，工程质量和安全隐患比较突出，工期不能按计划保证。工程竣工后的运行管理成本较高。

基于“三边工程”处于边勘测，边设计，边施工的基本现状，导致在施工前期没有总体的预算（前期投标是基于历史经验数据评估），没有明确的工作量，企业管控和项目管理存在较大的难度。

目前大多数施工企业的“三边工程”项目由于无法制定量化的控制指标，无法达到项目过程精细化控制，实际的现场业务一般是处于失控状态；但是通过信息化的管理手段能一定程度上缓解管理的难度和压力，实现一定程度下的可控，基本满足企业和项目管理目的。

如何规划三边工程的信息化建设

前面也提到“三边工程”具有很多不可控的因素，因此如何合理规划“三边工程”的信息化实现模式，将决定企业对“三边工程”管理的效果。

结合对施工企业的管理成果的总结，详细分析“三边工程”的特点，我们对施工企业“三边工程”制定如下的信息化建设规划：

1.建立标准化管理体系

基于企业各业务部门的管理要求，制定统一的项目过程管理体系，业务流程和管理制度，对“三边工程”的项目采用同样的管理要求来实现过程管理。

2.贯彻财务核算体系

任何一个项目过程，必然发生各项实际费用。鉴于部分“三边工程”缺乏有效的经验积累，我们可以基于财务核算的角度，核算实际成本（人、材、机、管理费及其他费用）和实际收入（产值及其他），通过周期性的现金流出和现金流入量进行核算，评估项目过程管理成果。

3.预设企业内控指标

结合类似项目的经验，结合企业积累的定额消耗，制定企业相关工作的内控指标，项目实际运行过程中基于内控指标进行成本考核和过程控制。

如何借助信息化系统实现对三边工程的管控目标

前面已经提到，“三边工程”项目类型作为一种不规范的建设程序的产物，目前也存在不少；由于缺乏相应的预算数据，实际业务管理过程中缺乏相应的指标，无法基于工程实体（或单项建安费用）实现对应的考核，常规的管理方法无法做到有效的监管。

信息化系统作为一种先进的管理工具和方法，能够弥补常规的管理模式的缺陷，对于“三边工程”也有一定的管理约束，能够实现基本的管理目标。

信息化系统对“三边工程”的管理主要从以下三个方面实现管控目的：

1.业务流程标准化

企业管理的重点在于三个层面：决策层（辅助决策）、管理层（标准化管理）、业务操作层（满足日常业务处理）；信息化系统作为一种辅助管理的工具必然也要从这三个方面去体现。

首先从管理层面来说：业务流程是企业执行力和管理体系贯彻体现的重点，不论是哪一种类型的项目，日常的业务管理必然要符合企业自身的管理体系、管理制度以及业务流程，因此作为非常规项目类型—“三边工程”同样要基于企业自身各项管理设定的规范化业务流程执行日常管理，从一定程度上能杜绝违规行为和黑箱操作的发生。

信息化系统正好可以把企业自身的业务流程进行优化和固化，提升企业对项目日常业务的规范化管理。

2.表单编码标准化

基于操作层和管理层而言，企业内部管理的一个体现是标准化的表格、单据和编码体系。企业自身管理的个性化从一定意义上来说是基于企业内部标准化的表单和编码（基于企业每年度的贯标手册），不论是哪种项目类型，必须基于企业内部已经确定的表单和编码去做日常业务管理。

信息化系统可以内部定制企业业务单据和表单，以及业务管理基础—编码，实现企业内部自身管理的统一性和资源的可支配性。

3.数据采集标准化

基于施工企业的业务管理常规模式是收集报表，通过报表的汇总和分析来对项目日常管理行为进行分析，从而制定相应的策略和绩效考核措施。

从企业管理三个角度来说：

决策层：希望借助信息化系统实现智能化分析项目情况；

管理层：希望借助信息化系统实现统一的业务数据汇总和分析；

操作层：希望借助信息化系统实现简便的数据采集，减少重复的业务数据采集和归集。

借助信息化系统—报表系统，将企业业务过程发生的各种报表类型直接固化在系统中，项目业务人员按照管理规则收集日常数据，填报报表，相应的上级机构和业务部门进行审核，逐级汇总形成相应的分析图表，能同时满足企业各级管理层面的需求，一定层面上实现对“三边工程”项目的过程化管理。当然这种管理具有一定的粗放性和主观性，要想进一步细化管理就需要把业务过程进一步分解，通过相应的一些内控指标来做好过程控制。

管控精细化

施工企业对项目的过程控制重点在成本。成本控制的模式有多种（工程实体核算、挣得值对比、费用收支核算-财务控制、三算/多算对比-目标控制），对于“三边工程”可以采用如下两种模式进行成本核算。

1。财务控制-事后核算

收支分离。“三边工程”有个特点，就是投标时候用的是投标图纸。投标图纸是不能用来指导施工的，正式施工时用施工图；也就是说，“三边工程”基于投标图除开能做一个目标总控（肯定不准确）外，其余的初始化工作基本上都无法进行，而且过程中的变化会比较大。但实际成本可以不受任何影响的进行数据采集，只需要项目过程中填报实际成本支出和项目收入，就可以进行统一对比核算。

“三边工程”项目管理过程中，实际成本的处理是可以完全脱离预算进行的，实际成本的统计也可以不依赖于清单（协作清单单项定义）。

履行收支两条线，实现项目过程收支分离；这是财务核算体系业务处理的关键和重点所在。

通过信息化系统：建立标准化的资源编码体系，规范化的财务科目和费用归集规则；每个周期项目预计和实际产生的收入可以通过业主计量等来实现；实际成本可以通过对应的单项资源消耗来进行归集（人工费、材料费、设备费、管理费、其他费等）；每个周期进行收入和支出的对比分析，通过总量来核算项目财务收支对比，实现完全的收支分离。

信息化系统实现中：物资管理、设备、管理、分包管理管理方式不变，但是预算可以脱离清单，直接用核算的方式对项目成本进行控制。物资、设备、分包每期的业务过程，用系统进行处理；进销存、结算控制、客商管理、协作清单、管理费用发生等按常规项目处理。

通过系统建立成本核算清单-虚拟清单（建议按核算科目划分，资源也做相应的挂接），对每期成本核算的数据进行填报，通过核算来控制每期的实际成本。这样处理就完全脱离了清单，把预算工作也完全独立于系统外进行处理了。业主计量支付部分，属于企业外部管理部分内容，不是项目控制的重点，可以采取业主支付项直接填报计量与支付进行处理。

财务核算的项目管控模式已经完全脱离清单体系，可以适用企业所有的项目成本管理；不过这种财务核算模式有一个明显的缺点，这种模式是基于项目实际发生进行项目过程的事后核算，业务过程控制力度不足。

2.目标控制-事前预控

目标成本控制。“三边工程”缺少完整的预算资料，缺失管理预控环节。即便是作为“三边工程”，要满足项目施工生产需要的话，项目各项单项工程在施工前也会下发指导施工的图纸；单项工程预算可以通过施工图来制定。只是“三边工程”的施工图预算不能一次完成，因此需要满足操作层在项目施工阶段对预算进行多次补充和完善。

通过历史项目核算经验数据，结合企业内控指标建立“三边工程”项目的目标/标准成本（目标成本脱离清单，按照资源或建安费用进行编制）；同样也可以基于单项工程施工图来分批导入目标/标准成本。

实际业务处理中按照已下发施工图的单项工程，建立成本中心（CBS）与项目产值指标（CBS与产值指标最好建立一一对应关系）；项目过程中直接基于项目产值指标编制每期计划，基于单项工程进行分包内容的分配；项目过程中每期实际发生的各项费用的量价，直接按照对应的CBS进行归集。

通过这种模式：一方面可以实现项目节点(CBS)挣值法比较，同时也可以实现单项资源/建安费用(CBS)的量价双控。

总而言之，“三边工程”项目过程管理形式比较多样化；其中核心部分-成本管理涉及的范围也很广，可以有多种模式去实现管控和达成管理目标。

预算和核算都是成本控制的一种手段，成本对比也好、成本核算也罢，最终目的是要降低实际成本，提升项目的经营效益；所以对于“三边工程”可以结合企业实际业务管理采取最合适的模式来进行管理，项目策划中多强调实际成本的控制方式和手段，淡化预算的处理与控制。