企业、项目部对项目精细化管理的视角差异——探讨管理项目与管理项目部的差异

◎ 施 威

工程项目管理信息化，是实施施工企业信息化建设的核心内容，这是业内同行、专家的共识。然而，在“项目管理信息化”要达到怎样的精细程度方面，许多专家、同行的看法却不尽相同。笔者认为，之所以会产生这样的差异，还是各位所处的角度不同所致。站在公司管理的层面看，对项目部的管理只要达到某一比较粗的程度就可以满足管理要求了，而站在项目经理的角度来看，对项目的管理必须达到某种精细的程度才行。

下面，我们来充分论证一下这个观点：

施工总承包企业的管理模式有多种多样，比如：企业性质（国有、股份制、民营等）；企业管理架构（二级、三级、混合等）；企业管理项目模式（法人管项目、项目经理管项目等）；项目合同类型（固定总价、固定单价、按实计算、实际存在的边设计边施工等）；项目承包模式（EPC、BOT、EPC、EP、PC、EP+CM、传统模式、自营模式、扩大分包模式、联营模式等）；项目经理承包模式（责任管理模式、风险抵押模式、成本承包模式、资本运营模式等）。

施工企业管理的基础、核心、目标，是做好工程项目的管理，这是毋容置疑的。施工企业中，负责对工程项目进行管理的部门，称为项目部（或工程项目部、项目经理部），其主要任务，是对工程项目的施工过程进行全面管理。

一个施工企业，视其规模不同，有几十乃至几百个项目部。企业中对这些项目部实施管理的部门，称为工程部（工程科、工程管理部，或者这块工作由生产、技术、质量、安全、设备、材料、核算等职能部门进行条线管理），其主要任务，是对实施项目管理的项目部进行管控。

施工企业为了做好对工程项目的管理工作，无论采用上述哪一种管理模式，无论与业主签订哪一种合同，无论对工程项目采用哪一种承包模式，企业内部必然具有负责工程项目施工管理的项目部和对工程项目部实施管理的管理部门。

采用二级管理架构（公司、项目部）的企业，对项目部实施管理的管理部门为企业的重要管理部门，相当于一般生产企业的生产管理部门，负责对本企业所有项目部的生产情况进行计划、统计管理，有些还包括对工程的技术、质量、安全生产、资源、成本、财务等进行全面管理的功能。

采用三级管理架构（总公司、分子公司、项目部）的企业，对项目部实施管理的管理部门同样也是企业的重要管理部门，相当于大型生产厂所属分厂的生产管理部门，负责对分、子公司所有工程项目部的生产情况进行计划、统计、上报等管理工作，有些还包括对工程的技术、质量、安全生产、资源、成本、财务等进行全面管理的功能。

项目部的工作是管理项目，企业职能部门的工作是管理项目部。管理项目与管理项目部，一字之差，却是存在很大差别的两大管理系统。我们从管理者、管理对象、管理职责、管理内容、管理要求、管理方法等几个方面，充分讨论一下这两个系统之间的差异。

1.管理者不同

项目部对工程项目的管理，管理者是以项目经理为首的项目部管理人员，包括项目工程师、质量员、安全员、施工员、核算员、材料员、仓管员、设备员、资料员等。

企业职能部门对工程项目的管理，管理者是以企业经理为首的企业各职能部门，包括财务、合约、经营、技术、质量、安全、工程进度、物资、设备、档案、人力资源等管理部门。

对采用二级管理或设有工程部（或工程科、项目管理部）等专门实施项目部管理工作的企业来说，往往由这个部门来对项目部进行管理。

2.管理对象不同

项目部对工程项目的管理，管理对象是工程项目，是项目部对某一具体工程项目的施工过程实施的管理。项目部的管理对象还包括参与该工程施工的班组、劳务分包队组、专业分包的施工单位等。

企业职能部门对工程项目的管理，管理对象是项目部，是施工企业（或总公司所属分、子公司）对本企业（或分、子公司）所属所有项目部实施的管理。

3.管理职责不同

项目部对工程项目的管理，管理职责是项目经理带领项目部全体管理人员，对本工程项目施工过程中的工程技术、工程质量、施工安全、工程进度、工程变更、工程资源、工程成本、工程索赔等实施管理。项目部对工程项目的管理，是一场场具体的战斗。

企业职能部门对工程项目的管理，管理职责是企业（或总公司所属分、子公司）的各个管理部门，对本企业（或分、子公司）所属所有项目部的工程技术、工程质量、施工安全、工程进度、工程变更、工程资源、工程成本、工程索赔等实施管理。企业职能部门对工程项目的管理，是战术性的指导（顺便说一句，企业领导对企业的发展是战略性的领导决策），以及对各项目部在施工管理过程中产生的具体的原始数据进行统计分析，向企业领导提供决策参考数据、信息。

4.管理内容不同

项目部和企业职能部门对工程项目的管理，同样都具有进度管理、材料管理、成本管理、安全管理、质量管理、技术管理等项目，但具体的管理内容却有很大的差别，如表一所示。

5.管理要求不同

表一 管理内容对比表

项目部和企业职能部门对工程项目的管理，在工程进度管理、材料管理、成本管理等方面，在管理要求、数据、信息的来源、管理精细程度等方面，有很大的差别，如表二所示。

表二 管理要求对比表

6.管理方法不同

我们用一个施工实例来说明一下项目部与企业职能部门对工程项目管理的方法（仅讨论材料、成本管理的情况）。

例：按照施工进度计划，将要浇筑（商品混凝土、现浇）某层楼面（含梁）。围绕这一项施工内容，项目部、企业职能部门需如何开展工作？我们用表三《管理内容方法对比表》来说明。

正如前面所说，就施工企业而言，企业领导对企业发展的思路是战略性的，企业职能部门对工程项目的管理、指导，是战术性的，而各个项目部对每一个工程的施工管理则是一场场具体的战斗。

对处于“战术”管理这个层面的企业职能部门来说，要求每个项目都能圆满完成并取得效益，但实际过程中，极有可能、也允许出现个别的例外：工程质量不合格、发生安全事故、亏本等。

表三 管理内容方法对比表

对于每一个执行具体战斗任务的项目部而言，每一位项目经理都不会允许自己的工程出现上述例外，他必须保证自己管理的工程项目质量合格、不发生安全事故、并盈利。

正因为管理项目、管理项目部这两项工作差别大，所以，在施工企业的管理体系中，这是两个不同的管理系统。因此，用于管理项目的管理信息系统和用于管理项目部的管理信息系统也就是两种完全不同的管理信息系统。

用于管理项目部的管理信息系统，适用于“战术”管理这个层面的应用。企业职能部门无须了解每个工程项目在什么时候，进行哪些工序的施工，需要哪些人工、材料、机械，他们只需对项目的关键节点进度、关键部位的质量、安全生产的总体状况、重要材料、劳务队伍的需求信息等进行关注，只需项目部按要求填报某些统计数据就可以了（事实上，公司管理层对填报的数据是否准确基本上无法考证，也无需考证，所以，住房和城乡建设部要求项目部的信息数据，不能是简单的数据填报，就是为了避免可能出现的乱填乱报的情况）。目前能满足这一层次管理要求的应用软件系统较多。

施工企业管理的基础、核心、目标，是搞好工程项目的管理。要搞好施工企业的信息化管理，不能仅仅满足于做好公司科室这个层面的信息化，不能只做到企业职能部门对项目部这一层的管理，应该做好项目管理的信息化工作，也就是要为项目部提供管理项目的信息化工具。

用于管理项目的管理信息系统，应该向项目部提供包括对项目施工过程中的工程进度、施工技术、工程质量、安全施工、工程资源、成本核算等进行管理、控制的软件系统，尤其在计划、材料、成本管理方面，提供科学的、现代化的管理工具。但是，到目前为止，国内能够满足项目部对工程项目实施精细化管理的软件系统很少，这主要是由两方面的因素造成的：一是目前大多数用于施工企业管理的软件系统，以“帮助企业通过政府考评”为信息化建设的目标，主要注重公司层面的数据展现、没有把施工企业的实际应用需求，尤其是施工企业的基础管理——项目管理的信息化需求放在最重要的位置；二是由于施工企业管理现状——粗放、简单化、挂靠、转包等不规范管理造成的，使得即使是行业管理专家，也感觉到精细化管理对目前国内的施工企业来说是没有用的。实际上，这些因素都不应该成为施工企业不搞精细化、规范化管理的理由。用于施工企业项目部的基础软件系统，应能向项目部提供可粗可细的管理精度、循序渐进的实施策略，以帮助项目部逐步提高项目管理水平，进而提高施工企业的管理水平，乃至提高整个施工行业的管理水平，这才是施工企业信息化建设的目标。

注：由江苏鼎思科技发展有限公司与苏州第一建筑集团有限公司合作开发的“建筑施工企业工程项目标准化管理平台”，以住房和城乡建设部“信息化示范工程”的形式，经过苏州一建、苏州建鑫两个施工企业的近一年的示范性应用，最近通过了由住房和城乡建设部组织，由国内数位顶级工程项目管理专家（中国建研院黄如福研究员、清华大学马智亮教授、中国测绘研究院陈向东研究员、东南大学成虎教授等）领衔的验收委员会的验收。