谈招标采购与项目管理

宋玉萍 张玉刚

(中国能源建设集团山西省电力建设三公司，山西太原 030006)

1 招标采购项目管理概述

1．1 招标采购项目管理的特点

招标采购项目管理是为实现招标采购目标，通过实施满足质量、时间、费用和资源等约束条件的一系列措施所做出的一次性努力，是一个具有鲜明项目特点的独特服务过程。招标采购项目具有服务项目的一般特征，其管理属于服务项目管理，采购管理是项目管理的重要组成部分，招标采购工作具有项目的属性和管理特点。

1．2 招标采购项目管理的任务

招标采购项目是项目中的一种重要类型，具有项目管理的综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九大任务。

1．3 招标采购项目管理的应用工具

招标采购项目管理是一项复杂的管理活动，应用工作结构分解、责任分配矩阵、里程碑计划、横道图、排列图法、费用估计法等众多的管理方法和工具。

2 招标采购项目管理措施

2．1 组织措施

组织编制逻辑性和有序性的招标采购项目计划:招标采购工作错综复杂，因此应围绕招标采购工作的逻辑关系确定项目进度管理任务，编制招标采购项目的组织保障计划，招标人在接受招标任务后，应根据企业及项目特点，选择有经验的采购人员和恰当的组织方式，成立招标采购团队，根据招标采购项目的工作任务分解落实责任;根据工作分解结构(WBS)和责任矩阵的内容，编制具体的人力资源计划;预计完成招标采购活动所需资源(人、材料、设备等)的费用近似值。

2．2 技术措施

2．2．1 组织编制系统性和可行性的招标采购项目管理方案

招标采购项目管理方案是在实施招标工作之前，通过分析招标项目的需求、目标以及技术特点、经济特性、管理特性等，依据有关法津政策、技术标准和规范，科学设定、合理安排项目招标工作的总体规划，属于初步的项目综合管理计划，是编制招标采购相关具体计划的指导文件。编制招标采购项目管理方案主要是明确“做什么”“谁负责”“怎么做”“完成任务的起止时间”等基本管理内容。

2．2．2 招标采购项目的沟通与信息管理

沟通是为了一个既定的目标，把信息在个人或群体间传递和交换，并且力图形成共识的过程。沟通既是人际的交流，也涉及组织之间的交流。沟通的目的是让对方达成一致行动或理解你所传达的信息，赁借一定的渠道将信息传递给接收者，并寻求反馈以达到相互理解。沟通的效果取决于对方的回应，没有有效的沟通，很难有有效的管理，沟通分为内部沟通和外部沟通。招标过程涉及招标人、评标专家、投标人、各级行政监督管理部门等，如果沟通不畅必然会造成严重的后果。沟通的基础上在于信息管理，信息管理的作用能规范管理行为、预防运营风险、提高工作效率、完善管理绩效，沟通工作内容。信息管理应标准化、制度化。招标采购信息技术主要包括计算机网络技术及其应用、多媒体计算机技术、专用软件应用。

2．3 经济措施

2．3．1 招标采购项目的质量控制管理

招标采购项目质量控制管理是保证招标程序合法;价格合理低价;合同完善无歧义;中标、合同结算价格基本一致。应采取严格执行法定程序;建立信息库并充分利用公共信息平台;采取事前预测、事中检查、事后总结评价;招标文件系统严谨、逻辑合理，避免投诉等主要措施。

2．3．2 招标采购项目的进度控制管理

招标采购项目进度控制管理是保证在规定的时间内完成全部招标工作;满足建设项目整体进度要求。例如准确完整的理解委托人的意图，提供完整的备案资料，与行政管理部门充分沟通，及时反馈问题;掌握项目总体进度对招标采购项目计划时间的要求;对里程碑计划和重要工作环节设置检查点，并定期进行考核等主要措施。

2．3．3 招标采购项目的成本控制管理

招标采购项目成本控制管理是保证在满足质量、进度要求的前提下，使采购成本和费用最低。采取费用管理制度、标准及审核、审批程序;厉行节约，减少额外费用的支出;合理安排人力资源，避免间歇工作，采用招标项目群管理方式;充分利用信息和共享资源。

质量、成本、进度是项目管理的三大主要管理目标。招标采购项目的实施控制结果与项目本身的质量、进度和成本紧密相连。招标人(或代理机构)在编制招标方案和实施过程中，对项目的质量、进度和成本的控制结果不仅体现了招标人或招标代理机构的工作质量和水平，而且是保证项目招标采购成功、降低项目风险的重要标志。招标采购项目的质量、成本、进度之间相互制约，相互作用，因此合理协调三者之间的关系，科学确定适宜的管理方法，是招标采购项目实施与控制的重要环节。

2．4 合同措施

招标采购与合同管理风险:招标项目的合同管理工作贯穿招标采购和项目实施的全过程，合同管理过程实际是招标人项目管理的全过程。招标采购风险属于事前风险管理范畴，目标是控制与处置风险，以防止和减少损失，通常被分为两部分，一部分是损失前的目标，一部分是损失后的目标，前者避免或减少损失的发生，后者是尽快恢复到损失前的状态。

合同管理风险可以分为合同制定阶段的风险、合同实施阶段的风险，合同制定阶段的目的是为了满足合同实施的管理要求，合同实施的成效是合同制定工作质量的体现。其中合同制定阶段即是招标采购的具体实施环节，所以合同制定的风险和招标采购的风险有可能相互叠加，也有可能相互减弱，但如果出现叠加，潜在风险损失很大。例如在招标采购的合同签订阶段合理准确的确定采购项目的价格、交货期、质量标准，就可以将合同实施管理的风险降低。因此在招标采购时建立完善的合同变更和审查制度及合同履行机制，减少合同制定过程的风险;加强项目合同管理，减少项目实施过程中合同履行的风险，成为合同管理与招标采购风险管理的基本思路。

3 招标采购项目管理诸措施之间的关系

招标采购项目管理诸措施各有特点而又是普遍联系的，它们共同作用保证了招标采购项目管理得以实现:组织措施是招标采购项目管理控制组织方面采取的措施，是其他措施的前提和保证，而且一般不需要增加什么费用，运用得当就可以收到良好的效果;技术措施不仅是招标采购项目管理控制过程中的关键，而且也是项目管理实施的关键;合同措施是招标采购项目管理控制的出发点和立足点，是招标采购项目管理控制的标准和法律保障;经济措施是最易接受和采用的措施，是招标采购项目管理控制的辅助措施。在招标采购项目管理控制措施中组织措施是龙头，技术措施、合同措施是龙身，经济措施是龙尾。

4 招标采购项目的总结、跟踪和评价

招标采购项目的总结与评价工作属于招标采购项目管理结束及其后续阶段，其目的是对项目实施过程的经验和教训进行回顾、梳理，从中提炼出有规律性或理论价值的内容，用以指导和改进新项目的招标采购活动。根据实施的时间、参与人员和评价对象的不同，总结与评价工作可分为总结、跟踪和评价。

［1］曾海波，杨俊杰，夏才安．对现今工程招投标过程中存在问题的思考［J］．山西建筑，2011，37(11):243-244．