工程项目成本控制方法研究

王 茜，赵丽萍

(1.黑龙江省公路工程造价管理总站;2.黑龙江省信诚工程招标有限公司)

工程项目成本控制方法研究

王 茜1，赵丽萍2

(1.黑龙江省公路工程造价管理总站;2.黑龙江省信诚工程招标有限公司)

介绍了工程项目的成本构成，提出了工程项目成本控制中存在的问题，说明了工程项目的成本控制原则和控制方法。

工程项目;成本控制;方法研究

1 工程项目的成本构成

工程项目总体费用由直接费与间接费、税金、利润等四部分构成。项目的成本由形成工程实体的各类材料、成品、半成品、人工、机械消耗量，以及为保障工程顺利实施临时形成的施工组织管理，协调地方政府、企事业单位各等方面所消耗的人力、物力和财力。工程项目的成本分为直接成本和间接成本两部分，其中直接成本又分为工程费用与措施费用。工程费指的是在工程施工过程中所耗费的构成工程实体的各类费用(如人工费、材料费、施工机械使用费等)。措施费是指为完成一项工程的施工，在施工过程中，非工程实体项目消耗的费用，它由施工技术费与施工组织费组成。工程项目的间接成本由管理费和规费组成。企业管理费指的是企业在组织施工过程中经营管理所产生的费用，规费是指企业按照有关规定，在实施过程中必须向政府有关部门缴纳的费用(如环评、水资源评估、土地费等)。

2 工程项目成本控制中存在的问题

2.1 缺乏责权明晰的成本控制机制

责权明晰、职责分明是工程项目成本管理最起码的保障，在项目的实施中坚持责权利相结合的原则，把责任落实到人，坚持因事设岗、职责相称，责任一致、责任分明，任务清楚、要求明确，从项目经理到一线工人，如果对每个人都有一定的责任追究制度和奖励考评制度，实现项目管理职、权、责的高度统一，实现“人人有事做、事事有人管”的施工氛围，那么工程的成本管理，必定取得圆满的成功。但是目前我国有些施工企业因为个中原因，在项目的实施过程中，各部门、每个岗位责权利不相对应，仍然存在因人设岗、一人多岗、一岗多能，做多错多，不做不错的管理体制，导致谁也不敢负责或谁也不愿意对工程项目负责，使得工程项目实施效率低下，给工程项目的成本管理工作带来很大的损失。

2.2 忽略工程项目的质量与工期成本控制

受计划经济传统观念的影响，我国工程项目在实施过程中，过份注重项目原料、人工等成本控制，而忽略了质量成本与工期成本。长期以来，我国的许多施工企业不能充分认识到质量与成本间的对立与统一的关系。使之出现两种极端，一种是过度注重成本控制，导致质量不过关，偷工减料，最后被发包方发现，进行返工，增加了工程的成本。另一种是过程注重质量，而对工程的成本控制不够关注，使得企业利润受到影响。在工程控制方面，一些实施企业为了保障一年之中工程的数量，在人力、物力、财力极其有限的情况下，盲目追赶工期，造成额外成本的增加，使得成本控制最终得不偿失。

2.3 忽视合同管理，索赔意识不强

在工程项目管理中，一些企业法律意识淡薄，不能仔细研究合同法。合同的签订不能引起企业足够的重视，大多企业认为合同条款只不过是招投标文件的复印件，签订合同只不过是走形式，而没有对与发包方签订的合同进行仔细研究。导致在项目实施的过程中，由于发包方的原因，导致项目停工或延期的现象时有发生，而由于对合同不重视，使得承包方在索赔的过程中，出现了法律上的阻碍，人为增加了工程的成本。

3 工程项目的成本控制原则

3.1 目标原则

目标管理原则是进行任何一项工程的必备原则，对于工程的成本控制来讲，也适用于这一原则。在项目的实施前要为项目的成本控制建立一定的目标，在成本费用预算的基础上，把责任目标进行细化，使其分解和落实到施工企业的每个部门，最终形成目标管理的计划—实施—检查—处理机制。目标的计划要总揽全局，照顾到实施的每个阶段、每个角度和人员，目标的实施要具体，使各部门知道自己要做什么，怎么做，目标的检查和处理要及时，对发现的问题及时处理，不留死角，促使工程项目成本得到有效控制。

3.2 全面原则

全面原则指在工程项目成本控制中要做到事无巨细，覆盖到项目实施的每个角度和每个人员。一方面，要实施全员控制，施工项目成本控制是考核施工项目经济效益的重要指标，它不但涉及到与施工项目有关的每个部门、单位、班组，更涉及到每位员工，因此，工程项目成本控制中要使施工相关各部门、各单位和个人都要肩负起控制成本的责任，形成全员抓成本控制的氛围。另一方面，要实施全程控制，即工程项目成本控制要覆盖到项目的整个生存周期，从项目的投标开始一直到中标后的实施及最后的竣工验交都要有相应的成本控制对策。在项目的投标阶段，要做好成本的预测和评估，与承包方签订好合同;在承包方施工过程中，要与其制订好完整的成本计划和成本目标，并采取技术手段和经济手段相结合的方式，控制好事中成本;在工程项目的竣工验收阶段，要办理工程结算，做好成本的核算和汇总。

3.3 节约原则

工程项目成本控制最终的目标就是节约，只有在工程实施中节约人力、物力、财力，才能提高项目的经济效益，节约原则也是成本控制最重要的基本原则。在项目的实施中要做到“开源”与“节流”齐头并进，一方面，要严格控制项目成本的开支范围、费用标准和相关的财务制度，对工程中产生的各项直接和间接成本费用的支出进行限制和监督;另一方面，要提高施工项目科学管理水平，运用多种方法，优化施工方案，提高工程效率，向技术和管理要效率。

3.4 责权分明原则

在工程项目的实施过程中，责权不分、职权混乱是引起项目成本增强的重要原因。在成本控制过程中，项目的决策层和中间管理层都负有一定的成本责任。要使成本责任得以落实，项目成本得到有效控制。一方面，项目责任人应享有一定的权限，能够在权限规定范围内决定某项费用能否开支、怎样开支和开支数额，以提高项目管理效率。另一方面，要为项目责任人制定一定的监督和规范制度，使其在支配工程款项的过程中，能够做到公开廉洁，广泛接受发包方与企业全体员工的监督。

3.5 动态原则

工程项目的实施过程中，其成本是在不断变化中的。如果说成本预算属于静态控制，那么实际施工中，就要强调一种动态的控制。在项目的实施过程中，要充分考虑到不可预见的例外事件的发生，从事前的预算、事中的控制到事后的核算过程中，都要适应项目的动态性，从数据的指标上为项目留出一定的浮动空间，使项目实施中出现的意外事件对工程项目成本的影响最小，使项目的成本有效的控制在可浮动范围内。

4 工程项目成本控制方法

4.1 要建立统一、规范、责权明晰的成本管理体制

首先，目前我国企业大多实施垂直化管理，而由于层次过于繁锁，使得成本控制信息在传递上出现偏差的可能性较大，在项目管理中，要逐渐建立“扁平化”管理机制，使得成本控制信息能够及时从施工一线传递给决策者。其次，建立健全管理层次，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。突出“事前”成本控制的作用，应在成本控制目标的制定时，把责任目标逐步分解量化，把成本控制责任落实到每个部门、每位管理人员与工人，覆盖到实施的每个环节。公司要与项目经理人签订责任书，项目经理人要与组织、技术、采购等各施工部门签订责任书，明确责任的分解办法，使成本控制主体分明、责任落实到人，真正做到职权清晰、程序规范。第三，要突出“事中”的监督环节，施工企业内部的各个部门应紧密协作，互通有无，加强监管，为成本控制目标的分解到位提供有力保障，从而形成长效机制。形成监督有力、奖罚分明，操作性强的责任追究制度，为工程项目成本控制提供可追溯力。第四，要实施绩效激励与奖惩制度，要使经理人与各部门工资及奖金与成本控制责任相挂钩，对于完成责任目标的人员，给予适当的物质奖励，对于完不成责任目标的人员，要直接与工资的发放相联系。

4.2 抓好项目的质量与工期成本控制

在工程项目的实施过程中，要正确处理好项目质量与工期成本控制。在质量方面，要理顺质量成本中各个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。严禁过份注重质量、与过份注重成本这两种极端情况的出现，找到中间的平衡点，使得质量成本控制在预算范围内。在工期管理中，既要考虑到项目的措施成本，又要考虑到延长工期的不可控因素，努力找到平衡成本的最低点，使得成本控制达到最优化设计。

4.3 要加强合同管理，提高项目的索赔意识

一方面，施工企业在与发包方签订合同时，不但要参考招标文件，更要对项目实施过程中可能出现的问题进行尽可能的估计，考虑全局，三思而后行，逐行、逐句透彻研究合同内容后，再与发包方签订合同。合同力求职权明晰，对于招标文件可能涉及到企业自身利益的问题据理力争，对不合理和设计中不明确、不具体的内容积极修订，提出合理并有利于施工企业的约定。另一方面，要强化索赔意识。施工企业在项目的实际管理中，要熟练掌握按照合同法进行索赔的程序及内容，及时做好相关索赔资料的收集、整理与保存。施工企业一旦在工程中遇到因发包方延误工程，导致自身成本增加的问题时，就要及时对发包方提出索赔，要办理好相关签证手续，做好现场原始资料采集，在规定时间内上报索赔报告及提供证据，争取使损失得到补偿，成本得到有效控制。

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1008-3383(2012)11-0016-02

2012-06-04