企业集团资金集中管理的困境及解决策略

俞建明

（上海铁路资金结算所杭州结算室，浙江 杭州 310000）

伯克希尔、通用电气、西门子等国际著名企业集团的主要利润并非来源于它先进的技术和庞大的实业生产，而是来源于他们卓越的资金运营管理。资金管理是现代化管理手段、银行结算手段、信息技术的综合应用，结算中心是为适应现代化企业管理而产生的。目前，全球500强中有2/3以上的企业集团都有自己的资金结算中心、财务核算中心或财务公司等专业的资金管理机构，而资金结算中心就是资金集中管理的基本形式。

在我国，资金结算中心经过二十余年的发展，其战略目标、经营理念越来越先进，管理水平、风险防范能力得到全面提升。但近几年来，随着企业集团内部各职能部门权力的再分配以及计算机网络技术、银行结算方式的不断创新发展等，结算中心面临着目标定位不清、职责权限模糊、主体地位缺失、结算方式滞后等困境，逐渐显现出发展滞后的趋势。

一、成立资金结算中心的历史背景

上世纪九十年代，随着我国经济体制改革的逐步深化，企业集团日益增多，集团层面各类管理问题也逐渐显现。在资金管理方面，突出表现在企业组织形式的集中和资金管理的分散，造成资金闲置浪费、周转不畅、效率低下，企业集团出现了高存款、高贷款的“双高”现象。在此背景下，多数企业集团成立了资金结算中心，进行了资金的集中与管理。由于受企业集团规模与组织结构、成员单位数量与地域分布、资金总量与结算业务量、管理要求与管理成本、资金需求及对资金效益的期望等因素的影响，其资金集中程度、方式以及管理权限，各企业集团的资金结算中心各不相同。

二、资金结算中心的职能定位

资金结算中心作为集团资金管理与运作的职能机构，以集中管理的方式负责整个企业集团的资金结算、收付和调度，保证资金安全，提高资金效益。通过资金结算中心，集团不仅能够有效控制资金流向，而且利用资金的整体优势，通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段，减少资金的沉淀和浪费，进一步提高资金的使用效益。为实现上述目标，资金结算中心设计的主要职能定位如下：

1.资金集中职能。资金结算中心以直接吸收存款或集团账户资金归集的方式把集团内各企业的资金集中起来。

2.资金运作职能。资金结算中心以内部调剂的形式将资金借给集团内需要资金的企业有偿使用，从而减少了整个集团对银行的贷款需求，不仅降低了企业高负债经营的危险，同时降低了因对外借款的利息费用。资金结算中心还可以银行定期存款、协议存款、国债投资等方式获得超出活期存款的收益。

3.内部结算职能。集团成员企业之间存在大量的内部资金结算业务，通过走账不走资金的内部结算，划转效率高，没有任何中间环节和时间间隔，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务手续费。

4.资金监控职能。集团内各企业的资金收付都在结算中心办理，通过对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。

5.统一筹资职能。由资金结算中心代表集团统一对外进行融资谈判，以其较高的信用度和强大的存款资源提高了谈判份量，不仅比较容易筹到大额资金，而且使降低贷款利率成为可能。

三、资金结算中心当前存在的主要问题

无论是企业集团还是资金集中管理对于我国来说还是一个新生事物，虽然已经存在了二十多年，但在理论界或法理界还基本是空白的，这就造成了很多做法无据可依。就资金结算中心来说，目前主要面临着以下问题或困境：

1.结算中心银行集团账户的使用存在违规的嫌疑。绝大部分企业集团都是由控股的多级法人企业组成，资金归入结算中心的银行集团账户后，其资金的收付最终要通过结算中心的银行集团账户实现，这不符合中国人民银行关于存款人的账户只能办理存款人本身的业务活动，不得出租和转让账户的规定。结算中心以其独立核算的非法人企业的名义在银行开立的账户，集中并核算了其他法人单位的资金，存在一户多头的问题。

2.结算中心出具的利息凭证存在税务风险。结算中心并非金融机构，不具备金融机构的职能，其支付给成员单位的存款利息和收取的贷款利息，形成了不同法人之间的资金流转，因此其自制的利息凭证难以获得税务机关的认可，存在税务风险。再者，资金结算中心本身的税务问题也不容忽视。

3.结算方式落后。一是结算中心作为非金融机构，没有票据交换权，资金收付最终依赖于商业银行实现，其结算过程需要换票等操作，由于网点布局难以覆盖成员单位区域，难以满足成员单位便利的结算需求。二是资金结算中心目前还依赖于传统的纸质票据的结算方式，由于受技术限制，网上银行、电子票据等先进的结算方式没有得到广泛推广，开户单位不能享受到便利的结算服务。

4.资金监管手段落后。一是由于资金收付通过银行实现，跨行及通兑业务使结算中心很难及时掌握开户单位的业务明细；二是没有专业的资金监管系统软件，只能依靠人工逐笔检查，根据用途、收款单位信息等进行职业判断，费时费力。

5.金融服务功能不足。一是由于受政策限制，结算中心无法向成员单位提供信用证、保函、外币兑换等延伸服务；二是由于受专业能力限制，结算中心无法向成员单位提供汇率走势等咨询服务；三是由于对外投资受限，结算中心至多只能提供定期存款业务，不能提供其他高收益的理财产品和投资服务，使成员单位资金超值收益期望受限。

6.激烈的资金市场竞争加大了资金集中的难度。单一的行政手段难以对抗商业银行灵活多变的营销手段，资金的集中转移了少数团体或个人的利益，造成部分成员单位以各种理由逃避集团的资金集中。

7.行政干预较多，贷款管理薄弱。资金结算中心放贷由集团公司领导决定，对其资产状况、贷款用途和是否能按期归还缺乏可行性研究，即使担保，也是集团公司为子、分公司担保，上级企业为下级企业担保，当集团公司内部单位资金周转不灵，经营状况不好时，使资金结算中心资金回笼困难，甚至造成资金损失。

四、解决资金集中管理困境的策略

资金集中管理出现的诸多问题如不及时解决，不仅影响到资金结算中心的发展，更有可能会给企业集团带来毁灭性的资金风险。因此，企业集团必须紧紧围绕结算中心职能定位，以完善结算方式提高工作效率、以完善系统功能强化监管能力、以完善业务品种促进经济效益、以完善内控制度提高防范能力为主要策略，具体可采取以下措施：

1.国家有关部门应根据企业集团资金结算中心存在的现实，尽快制定企业集团资金结算中心管理办法，从政策上规范其运作，使其有法可依。在此之前，企业应尽量争取法院、财政部门和税务部门等有关机构的理解、支持和配合。

2.建立科学的运营管理体制。可以按照现代企业制度的相关要求，对结算中心进行独立核算，单独考核，并模拟建立董事会等权力机构，负责拟定发展战略及经营决策，避免集团对其具体运营进行过多的干预，以保证其独立行使权力和承担义务，真正做到责、权、利相结合；从管理职能出发，按照不兼容权限分离原则，结算中心与集团财务部门进行分离，集团应赋予其一定管理权，如账户审批权、资金调度权、财务监察权以及对下级单位的考核权等。

3.设计合理的结算层级和网点布局。在全国性的航母级的企业集团中，必须设定一定结算层级，在下属企业相对集中地区设置结算网点，确保结算机构贴近生产经营一线。

4.改变观念，树立以集团利益为中心的思想。成员单位应以集团利益为第一，舍弃本位主义，实现集团整体的利益最大化。同时强化资金集中管理制度，例如，建立开户审批制度，从源头上杜绝在外部开设银行账户的随意性。另一方面，采取各种鼓励措施提高在结算中心开户的积极性，如按资金量对财务人员实行奖励、提高存款利率、实施一定的贷款优惠政策等。

5.完善结算内控制度。应建立包含资金收付审批制度、票据管理制度、银行账户管理制度、印鉴管理制度、现金管理制度以及对外投资、担保和反担保制度在内的各种内部控制管理制度。对内部控制制度的执行情况要定期检查落实，不能使制度流于形式。

6.完善监管制度。应建立包含资金安全管理制度、大额资金支付联签制度、现金支付管理制度、账户年检制度、收款单位信用评级等制度。

7.建立资金预算管理制度。采取有效措施及时调剂存量资金，充分发挥资金的管理作用。要建立先进的资金预算管理和现金流量分析，将目前资金事后分析的现状转变为资金的事先控制、事中监督和事后分析的全过程控制。

8.完善信息软件系统功能。通过与银行计算机信息系统的联网，实现业务实时对接和资金收付的实时、智能监控。

9.模拟银行信贷管理。企业集团结算中心必须引入商业银行的风险管理机制，实行更为科学高效的内部信贷管理，在充分考虑集团整体发展战略的同时，有效规避信贷风险。

[1]石友蓉，唐玉莲.企业集团财务管理[M].武汉：武汉理工大学出版社，2003

[2]吴建锋.企业集团货币资金内部控制研究.科技信息，2010.08

[3]杨含彦.企业集团货币资金内部控制管理研究.金融经济，2010.05