供销合作社社有企业转型升级的路径探析——关于北京市社及安徽省社社有企业发展情况的调研报告

文/王宪福 宋小威 刘 佳

11月上旬，按照全国供销合作总社年初调研工作的安排，在王宪福同志带领下，办公厅调研组前往北京、安徽，就社有企业改革发展作专题调研。调研期间，对北京、安徽的12个社有企业、重点项目、经营网点进行了实地考察，还召开了两次有省级社负责同志及相关业务处室、企业负责人参加的座谈会，重点围绕社有企业监管、产业结构优化升级、企业内部管理和法制建设等，进行了深入探讨和交流。

近年来，北京市社和安徽省社总体发展上一直处于系统的前列，经济实力都比较雄厚，发展活力强劲，机制完善，管理先进，不少企业在所在地区相关行业中都具有较高的知名度。

北京市社目前有15个全资或控股企业。市社作为市国资委监管的企业化事业单位，直接对全资和控股企业进行监督、管理、服务、指导。市社机关成立了2个投资管理中心，负责社有资产的运营与管理。经过多年的市场化改革，社有企业服务首都经济发展和城乡居民生活的能力大幅提升。2012年1—9月份，北京市社累计实现营业收入41.76亿元，同比增长9.45%；利润总额1.48亿元，同比增长9.6%；资产总额121.66亿元，同比增长 22.11%；所有者权益60.94亿元，同比增长27.4%。

安徽省社目前拥有控股、参股企业17家，通过省社投资成立的集体所有制企业——安徽省供销商业总公司对控股和参股企业履行出资人职责。目前省社本级拥有辉隆、双赢、盛虹3个企业集团，全省系统销售额超亿元企业达106家，上市企业3家，在全系统首屈一指。2012年1-9月份，安徽省社系统累计实现营业收入518.9亿元，同比增长22.03%；利润总额13.35亿元，同比增长 46.56%；资产总额 580.04亿元，同比增长16.66%；所有者权益144.23亿元，同比增长25.1%。

主要做法与特点

两地供销合作社在推进社有企业改革发展中，都积累和形成了比较成熟的经验和做法，值得总社及全系统学习借鉴。

第一，探索出了社有企业监管的有效模式。两地探索完善出资人管理制度，提高了社有资产监管水平。如北京市社成立了投资管理中心，市社主任为法人代表，对外投资以投资中心名义开展。市社还成立董监事办公室，通过向企业派出董事、监事来参与监督管理，并对企业班子成员进行目标责任制考核。安徽省供销商业总公司与省社一套人马两块牌子，作为直属企业的出资人，依照《公司法》以法人实体的身份监管社有资产，获取并运营投资收益，对骨干企业保持55%以上的绝对控股，做到了对社有企业管理不缺位、不越位，在维护社有资产权益的同时，有效调动了企业的积极性。

第二，通过转型升级做大做强传统产业。一是提升业态。如北京市社成立了农资交易服务中心，为全市提供农资商品展销、电子撮合交易、仓储物流配送等多项服务，成为“首都农资”的展示窗口、交易中心、服务平台和储运基地。二是发展全产业链。安徽辉隆集团始终坚持 “一业为主，相关多元”的发展战略，以“三农”为圆心，打通了从农资供应到农副产品收购再到农副产品精深加工的产业链条，并围绕产业链条上下延伸，初步完成了集团的战略布局。北京市社所属农业产业化龙头企业北京百花蜂业股份公司，经历了卖原料——做产品——做品牌几个阶段，开始实施产、供、销一体化战略。他们上抓专业合作社和生产基地建设，掌握稳定蜜源，保障蜂蜜质量；下抓展示厅、专卖店和网上销售，市场份额稳步扩大，市场占有率进入了全国前三名。

第三，积极发展新兴业务。顺应和把握区域经济社会发展的新趋势和新需求，大力发展电子商务、物流、金融和文化创意等新兴业务。北京市社将原有土产公司仓库改造成婚纱摄影基地，创立了七棵树文化创意园，目前已有10多家婚纱公司入驻，资产从过去的4000万增值到1.6亿元，利润从300万元到增长5000万元，今年公司文化创意收入可达1.2亿元，实现了资产效益的最大化。安徽双赢集团在做好再生资源回收利用业务的同时，大举进入拍卖、担保投资、小额贷款、房地产置业营销、物流、文化传媒等行业。目前，安徽省社社有企业的新兴业务销售收入已占销售总额的40%。

第四，构建了商品经营、资产经营、资本经营协调发展的经营格局。由于北京市大都市、小农村的特点，农资、棉花、烟花爆竹等供销合作社传统经营品种的市场空间相对较小，为此，北京市社在做好商品经营的同时，发挥土地资源在城市化进程中大幅升值的优势，积极开展资产经营，建立东方信捷公司、赛欧科技孵化器、竞园图片基地企业等，围绕北京都市经济发展，对供销合作社原有的仓库、网点、土地等资产，进行整体包装、改造，重新设计定位，租金从几百万元飙升至数千万元，效益翻番、资产升值。目前，北京市社基本形成了商品经营、资产经营、资本经营“三大板块”，传统业务、物流业、市场、商品、资产、投资“六大经营体系”协调发展的局面。安徽省社提出了“打造百亿辉隆”、“打造百亿双赢”等企业经营目标，巩固提高农资、棉麻、茶叶、再生资源等传统商品的经营份额。与此同时，积极进入资本市场，采取募股上市、股权投资、社会融资等形式，发展壮大社有企业。目前，省社已拥有安徽辉隆、黄山永新、宣城司尔特等三家上市公司，经营领域延伸到化工、地产、冷链物流、担保拍卖、小贷典当等领域，促进了企业的跨越式发展。

第五，实现了企业内部的高水平管理。一是建立规范的现代企业制度和法人治理结构。北京、安徽的企业普遍都形成了股权明晰、结构合理的治理结构，并建立了良好的激励约束机制，确保了企业的健康持续发展。二是探索符合企业实际的管理方式。海龙大厦在十年的发展过程中，探索形成了全面预算管理、经营计划管理等一整套比较先进的管理方法，实现了事权、财权的有机统一，极大地提高了管理效率和水平。三是加强风险管理。安徽辉隆设立独立的审计法务室，对任何合同都要审核把关，实行一月一审计制度，依法合规进行企业经营，有效化解了经营中的潜在风险。

关于社有企业发展的几点思考

第一，必须理顺理好联合社与社有企业的关系。理顺联合社和社有企业的关系，对于规范联合社和企业的行为，实现社有企业资产保值增值、促进供销合作事业发展具有关键作用。因此，必须强调两点：一是联合社是社有企业的所有权代表，依法享有资产收益、重大决策、选择管理者等权利；二是社有企业对联合社资产负有保值增值责任，不得损害出资人的合法权益。与此同时，要积极改进联合社的管理方式，推进联合社对社有企业的直接管理转为市场化的间接管理，联合社管理的重点是产权监管、审计监督、绩效考核、重大事项监管等等，抓大放小，让一切有利于企业发展的活力充分迸发出来，实现社有资产保值增值。

第二，必须处理好做强主业与多元化经营的关系。农资、棉花、再生等传统业务是供销合作社为农服务的途径和手段，多元化经营是壮大实力、加快发展的必然要求。因此，对农资、棉花、茶叶、再生、烟花爆竹、日用消费品等供销合作社传统主业，要进一步做大做强，通过延长产业链条，不断提高市场占有率和经济效益。同时，要积极进入新兴业务领域，大力发展现代物流、房产旅游、金融担保、信息服务、商务会展、社区服务等业务，加快培育新的经济增长点。

第三，必须强化规章制度的落实与执行。制度是企业全员共同遵守的办事规程和行动准则，是完成各项工作任务的根本保证。目前各级社有企业基本建立了比较完善规范的制度体系，但在执行中往往走样，制度更多还停留在纸面上、文件上、口头上，流于形式。好的制度关键还在于落实、在于细化、在于执行。北京市社在对直属企业的管理过程中，注意提高制度的可操作性、可执行性，如市社规定：企业对外担保超过500万元必须报批；企业一次购车超过两辆或单量价格超过30万元必须报批等等。通过这样严格、细致的制度管理，打破了“人管人”的旧框架，杜绝了人情、说情等现象，实现了用“制度管人”的转变，切实提高了制度的执行力。

第四，必须更加积极稳妥地参与农村金融。农村金融是现代农业的核心。目前，农村金融发展势头迅猛，从北京、安徽两地的情况来看，都在积极进入小额贷款、投资担保、资金互助社等金融领域，发展态势良好。安徽合肥德善小额贷款公司开业三年多来，累计发放贷款13亿元，股东年回报率始终在14%以上，今年利润可达6500万元。近日，总社下发了《关于积极推进供销合作社系统开展农村金融服务的意见》，提出了推进合作金融发展的指导性意见，建议全系统积极把握面临的机遇，不失时机地参与农村金融，为供销合作社长远发展探索道路。当然，金融业是高风险行业，强化金融风险管理不容忽视，必须建立严格的风险防控机制。

第五，必须培养一支敬岗爱业、无私奉献的企业家队伍。安徽省司尔特肥业股份有限公司董事长金国清从事农资化肥生产销售40多年，艰苦创业、兢兢业业，团结带领广大职工将司尔特从一个规模小、实力弱的县级农资公司发展成为上市公司、全国化工百强企业。可以说，企业兴衰成败的关键在于企业家。因此，必须高度重视企业家队伍建设，切实增强企业家的发展意识、创新意识、品牌意识和责任意识，真正保护企业家、爱护企业家、呵护企业家，营造有利于企业家成长的环境氛围，为供销合作事业发展提供坚强保障。

第六，必须重视法律顾问在企业管理中的有效运用。法律顾问制度是现代企业发展不可或缺的重要制度，自2004年6月国资委《国有企业法律顾问管理办法》施行以来，绝大部分国有企业都建立了法律顾问制度，供销合作社系统的大部分企业也都建立了法律顾问制度，这对于事前防范法律风险、提高内部管理水平、促进业务规范经营起到了关键作用。