工程监理公司转型研究

陈佳佳 刘立萍 中国矿业大学力学与建筑工程学院，江苏 徐州 221008

工程监理公司转型研究

陈佳佳 刘立萍 中国矿业大学力学与建筑工程学院，江苏 徐州 221008

监理制推行至今取得了良好的效果，但是目前监理企业面临着发展困境。文章对监理企业转型项目管理公司的必要性及可行性进行分析，总结出转型过程中可能遇到的问题，提出具体可行的措施供监理企业参考借鉴。

工程监理；项目管理公司；措施建议

监理企业是我国最早推行的项目管理机构，监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制。但是发展至今，并未达到最初推行建立制度的初衷。现阶段监理企业往往仅对施工阶段的质量实施管理。现代项目建设规模越来越大，建设内容涉及广泛，项目管理作用越来越明显，建设单位对项目管理企业的要求越来越高。伴随着国家建设投资的增加以及建筑市场的开放，越来越多国外的项目咨询与管理企业进入国内，使得建筑市场竞争日益激烈。工程监理企业面临严峻的形势,要想求得生存、发展，监理企业必须寻找适合发展的道路。

1 监理企业转型项目管理公司的必要性

我国工程监理概念是上世纪80年代末根据当时工程建设领域的实际情况而从国外引入的。在我国最初提出建设监理时就明确指出: 工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托, 依据国家批准的工程项目文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同, 对工程建设实施的监督管理。

监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制。但是监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷，最初定位工程监理是进行全过程、全方位的项目管理。但是在具体的实施过程中，监理企业往往进行施工阶段的管理，甚至多数监理企业仅仅进行施工阶段的质量管理。目前社会上对监理仅仅从事施工质量管理的观念根深蒂固，这是市场需求及社会环境共同作用的结果。

随着建筑市场国际化，未来国内巨大的建筑市场对于国外的项目管理企业产生巨大的吸引，国外项目管理企业进入国内建筑市场，国内项目管理企业竞争日趋激烈。如果监理企业故步自封，不寻求突破，仅仅从事施工阶段的监理工作，逐渐将被市场淘汰。并且大型监理企业想要进入国际市场，发展国外建筑项目咨询管理业务，必须通过现有资源的整合以及提高管理人员素质能力，扩展管理业务。因此向全过程的项目管理单位转变将是未来监理企业发展的趋势。

2 监理企业转型项目管理公司的可行性

尽管监理企业实施项目管理时会存在一定的缺陷，但是我国监理企业建立之初采用现代企业制度，适应市场化运作模式，产权明晰、人员结构合理、经营机制灵活和项目管理经验丰富的优势，这使得监理企业升级为项目管理企业具有其它行业不可比拟的优势。

2.1 市场需要

随着工程项目规模的不断加大，涉及内容多且复杂。建设单位需要具有良好的项目管理能力保证项目管理效果。国家对于非政府投资项目不再实行审批制，推广项目法人责任制。建设单位日益关注项目的投资效果，更加重视各类风险的防范，而工程决策阶段、设计阶段对整个项目投资、质量等控制目标至关重要。因此，投资主体迫切需要专业化的咨询管理机构帮助其做出正确决策。监理企业通过高素质的监理工程师，不仅为其提供施工阶段的质量管理，并通过合同、信息管理及组织协调工作，为其提供项目管理咨询服务，帮助建设单位实现进度、投资等控制目标。

2.2 国家政策支持

我国于1988年在全国范围内推行建设监理制,1997年《中华人民共和国建筑法》正式确立了监理的法律地位。并将监理企业定位为社会机构代表业主的利益对建设项目的全过程进行的管理。2003年, 建设部发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（简称《指导意见》），阐述了工程项目管理的重要性和必要性，为监理企业转型指明了方向; 2004年11月建设部颁发《建设工程项目管理试行办法》, 明确指出为了深化传统建设模式改革、提高工程建设水平规范建筑市场、保证投资效益，监理等企业应当调整结构、提升自身实力。加快与国际项目管理模式接轨，为监理企业转型提供法律依据。

2.3 项目管理与工程监理有一致性

尽管目前监理重点对施工阶段质量管理，但是回归其本质，工程监理属于项目管理范畴。二者都是受业主授权委托，通过合同约束，利用自身的管理能力，保证项目在规定时间内，利用有限的资金保证质量的完成工程顺利完工。其对项目进行全过程的“三控两管一协调”，是项目管理的主要内容。并且建设部2004发布的《指导意见》提出：具有相应资质的监理企业接受建设单位委托从事工程项目管理，可不另行委托工程监理。因此，通过工程监理与项目管理合二为一的模式，可以避免两种模式并行时双方“责权利”不清的弊端，使得信息传递更加流畅，减少不必要的矛盾协调工作，并可以降低业主管理费用，有利于监理企业实施项目管理的模式的推广。

2.4 监理企业具有专业化优势

近年来大规模项目建设已经造就了大批能力强的、素质高的监理企业。企业内部已建立配套完善的投资、质量、工期、安全等目标控制体系，具有大量能力强且经验丰富的技术人才及管理人才，能够胜任全过程、全方位的工程项目管理。并且监理企业实施项目管理，可以消除施工企业、设计单位进行项目管理过程中人员临时拼凑、管理不到位、经验教训少等弊端，有利于监理企业顺利走上项目管理之路。

3 监理企业转型过程面临的问题

监理企业向项目管理企业转型过程中，国家相关配套的法规政策有待完善。工程项目全过程管理包括可行性研究、咨询、监理、招投标管理等多各方面。但是目前多数监理并不具备实施项目管理的各种资质证书，一些具有开展项目管理资质的大型监理企业，往往由于相关法规不完善而无法实施项目管理业务。

由于多数小型监理企业长期仅仅进行施工阶段的质量管理，缺乏实施全过程的项目管理的组织结构、管理体系，并且缺乏具有经济、技术、法律等综合能力的管理人才队伍，效果很难获得业主的认可。 监理人员的业务素质和专业水平也制约着监理为业主提供全过程全方位的项目管理服务。

业主本身没有对监理公司的需求和强制监理制度之间的矛盾也是制约监理企业发展的主要因素。目前强制推行建立制度，并且建筑市场的监理准入制度“门槛”较低，使得许多小型监理企业人员收入较低，因而很难吸收高素质的监理人员，导致监理水平较低，导致本身具有项目管理能力的建设单位不愿给予监理较高报酬，形成恶性循环，阻碍监理企业的发展。

4 监理企业转型过程的措施建议

监理企业发展项目管理业务虽是未来监理企业转型的必然趋势，但是其道路并不是一帆风顺的，需要国家政策的扶持以及监理企业自身的努力。对于监理企业转型过程中可能遇到的问题，笔者提出自己的一些建议措施，供监理企业参考。

4.1 完善配套的法律体系，出台相关政策

目前我国关于建设工程监理法律条款、规章制度并不少。但是对于市场规则制度方面还较薄弱。借鉴国外先进经验，结合我国具体国情，健全、完善相关的配套法律体系，出台相关政策，使得监理行业规范化、制度化，监理企业转型后实施项目管理有法可依。取消监理强制推行制度，提高项目管理结构的市场准入“门槛”，使得监理行业真正的市场化，将决策权还回建设单位，通过公平竞争提高监理企业的项目管理能力。

4.2 适应市场需求，多层次发展

监理企业应该根据自身规模实力进行转型，通过市场竞争和行业政策引导，综合能力强的大型监理企业通过其雄厚的技术经济实力，向全过程的项目管理公司转变，中型监理企业提高自身能力，专注与某一阶段的项目管理工作。使得大中小型监理企业相辅相成，互为促进，不但监理企业各得所需，获得合理的生存和发展空间，并满足建设单位不同需求，促进我国监理事业的发展。

4.3 健全组织机构体系，提升自身实力

监理企业转型为项目管理公司，不只是简单的名字更改，需要从硬件及软件的全面提升。项目管理公司需要为建设单位提供全过程、全方位的咨询管理服务。因此，监理企业应该改变传统的单一组织结构，增加策划部门、招投标部门、设计管理部门、施工管理部门等，努力建立满足市场需求及企业发展目标的组织机构。并可以通过与设计单位、施工单位进行合适的重组，组建部门齐全、综合能力强的项目管理公司，有效地抵御可能遇到的技术及经济风险。

4.4 增强从业人员素质，提高服务水平

项目管理属于知识密集型行业，人力资源是其最重要的竞争优势。监理企业进行全过程项目管理，对监理从业人员的素质能力提出更高的要求，随着新技术、新材料以及计算机技术的应用，要求监理人员与时俱进，不断提高自身的技术能力与道德素质，为建设单位提供更优质的项目管理服务。监理企业通过招募大量的素质高、能力强的监理人员，提高项目管理水平，产生良好的社会声誉，提高社会对监理企业实施项目管理的认可度，推动监理行业更快、更好的发展。

5 结语

监理企业从事项目管理服务是未来主流趋势，但是需要国家、建设单位及监理企业共同作用，并需要一定的时间进行探索和改进。笔者仅从监理企业角度进行对其转型进行了探讨，分析转型过程可能遇到的问题，提出了一定的建议措施。但是实践过程中还需要监理企业依据具体国情及企业自身特点，结合国家的具体法规政策进行灵活应对。监理企业通过与国外成功的项目管理企业合作，借鉴国外先进经验，努力提高自身能力素质，国家出台相应的法规政策，共同促进监理企业向市场化、规范化发展。

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10.3969/j.issn.1001-8972.2012.06.075

陈佳佳（1983-），男，硕士研究生，研究方向：项目管理。