中国企业国际采购发展阶段特征的案例分析

周 英，李 红 梅，贾 甫

（1、2.中央民族大学经济学院，北京市100081；3.英国埃克赛特大学商学院，英国 德文郡 埃克赛特市 EX4 4PU）

国际采购在我国起步较晚，理论和实践都很落后。然而，伴随着中国企业全球化的迅猛发展，国际采购必将为中国企业国际竞争力的提高与可持续发展作出越来越重要的贡献，现实和理论发展都对国际采购研究提出了需求。从现实来讲，中国企业国际筹供的趋势加强；全球竞争要求企业重视资源的国际筹供，到国际市场上去竞争资源、市场和人才；企业之间的竞争已经不再仅仅局限于厂商意义上的竞争，而是供应链之间的竞争；通信技术和运输技术的发展以及世界贸易组织多边贸易体制的创新使得全球采购的障碍越来越小。从理论背景来看，中国宏观经济研究重视出口，忽视进口；微观经济研究重视国际营销，忽视国际采购；供应链管理研究重视中国的供应方，忽略中国的采购方。

国际采购（International Purchasing；International Sourcing）是采购活动的国际化，随着人们对采购作用理解的深入，国际采购也被赋予了战略意义。具有战略意义的国际采购又被称为全球采购（Global Sourcing），它不仅是企业的一项运作职能，更是能够帮助企业解决各类问题、为企业带来多样化战略利益、使企业获得可持续发展竞争能力的一种战略管理。[1]、[2]、[3]、[4]国际采购是一个发展的概念，不同的企业，其国际采购发展水平不同，对国际采购的理解就不同，领先企业的国际采购更能体现战略意义。而同一企业在发展过程中对国际采购的理解也会不断深入，国际采购在企业发展过程中的战略地位不断增强。因此，本文拟对中国企业国际采购从运作层次向战略层次的发展过程进行阶段划分，比较不同阶段企业国际采购的特征，为企业国际采购的发展勾勒路径。本文依据中国企业国际采购发展的阶段模型，根据三个维度（国际采购利益、国际采购挑战、国际采购能力），将中国企业国际采购划分为四个阶段，采用案例研究的方法，对中国企业国际采购在三个维度上的阶段性特征进行实证分析。该项研究的意义在于，企业可以分析自身国际采购的特征，辨析其国际采购所处的发展阶段和发展空间，认识到国际采购较高发展阶段可能带来的利益、可能面临的挑战以及应当进行的能力建设，进而指导企业国际采购的发展，使国际采购为提高企业竞争力作出更为重要的贡献。

一、理论框架

国外学者对国际采购发展阶段问题进行了大量的研究，[5]、[6]、[7]、[8]、[9]但主要以欧美等国的跨国企业为研究对象，对其国际采购阶段划分的维度并不完善和清晰。周英等依据三个维度（国际采购利益、国际采购挑战、国际采购能力），结合中国企业国际采购发展的现实，构建了针对中国企业国际采购发展阶段的概念性模型，将中国企业国际采购发展划分为四个阶段，即基于需求的被动性国际采购阶段、有选择的主动性国际采购阶段、国际采购的战略阶段以及协调与整合的全球采购阶段。[10]该模型实际上包含了关于三个维度的假设：

P1：中国企业国际采购发展的初级阶段主要是追求海外供应的高质量和高技术，随着国际采购阶段的深入，中国企业国际采购将追求更为多样化的战略利益；

P2：随着中国企业国际采购阶段的深入，中国企业在国际采购中所面临硬性成本和外部障碍的重要性下降，软性成本和内部障碍变得越来越重要；①

P3：随着中国企业国际采购阶段的深入，中国企业国际采购能力更为完善；

P3a：随着中国企业国际采购阶段的深入，中国企业对国际采购战略意义的理解更为深刻；

P3b：随着中国企业国际采购阶段的深入，中国企业国际采购协调与整合的程度更强；

P3c：随着中国企业国际采购阶段的深入，中国企业国际采购的流程化管理更为科学；

P3d：随着中国企业国际采购阶段的深入，中国企业国际采购的激励机制更具有针对性；

P3e：随着中国企业国际采购阶段的深入，中国企业国际采购技能更为专业；

P3f：随着中国企业国际采购阶段的深入，中国企业对国际采购的资源支持更为充分。

二、本文的案例研究方法

本文采用案例研究方法进行实证分析。20世纪80年代，受建构主义哲学思潮影响并结合实证主义传统的案例研究方法在西方逐渐确立并发展起来，但直到21世纪以后，案例研究方法才开始影响到我国学术界。案例研究是定性研究常用的一种方法，能够帮助人们全面了解复杂的社会现象，使研究者能够原汁原味地保留现实生活有意义的特征。[11]实证主义案例研究方法的特点是科学化，即在进行研究时遵循逻辑性、规范性的程序，在作报告时对研究程序作出汇报，对数据（资料）进行展示。在此之前，我国学术界在定性研究方面缺乏规范的程序和现代化的分析方法，充其量不过是“第一手描述性研究”。案例研究方法的引入和发展极大地改善了我国定性研究的质量。

周英等的模型预期了中国企业国际采购发展的不同阶段，即企业在国际采购利益、国际采购挑战、国际采购能力三个维度上的特征。本文通过对案例企业在三个维度上的表现，将案例企业大致匹配到模型提出的不同发展阶段上。这种匹配不会是严密无缝的完美匹配，企业的现实与模型的某些预期可能并不相符，预示了某些新的趋势，也可能会给模型的抽象概念赋予更为丰富的内涵。通过对案例企业的具体情况进行反复回顾和细致分析，可进一步验证和揭示国际采购不同发展阶段中国企业在三个维度上的阶段性特征。限于篇幅，本文只报告跨个案分析，省略对个案的具体分析。

1.选择案例并开展实验性研究

本文在选择案例之前开展了问卷调查，调查了60家中国企业，根据调查问卷所揭示的情况，设计案例研究草案，展开案例研究工作。本文选择了八个典型企业，前期的四个企业作为实验性研究，最终依据复制法则（Replication Logic）选取了其中另外四个企业作为最终案例，如表1所示。其中，国有企业采取逐项复制原则，抽取了两个经营类型相似、规模相似的大型国有企业；差别复制选取了两个民营内资企业。国有企业一般规模较大，因此两个国有企业都是大规模的国有企业；民营企业规模则大小不一，因此选择了一家小规模企业和一家大规模企业。本文采用整体性案例研究策略，揭示案例的整体属性，如对于大型企业集团，我们将着眼于集团的整体属性，不对其下属企业的情况展开嵌入式分析。

2.数据的收集和分析

一个好的案例研究应当尽量通过多种渠道和多种方式采集资料，相互印证，形成证据三角形，这有利于研究者全方位地考察问题。本项研究的证据来源于调查问卷、现场访谈、内部资料和公开资料。借助Nvivo软件对所获得的资料进行存档、编码，展开个案分析与跨个案分析。在具体分析技术上，采取模式匹配技术，依据国际采购发展阶段的概念性模型，本文提出了四种预测模式，即中国企业国际采购发展的四个阶段，通过对不同企业国际采购现状的模式化描述，判断企业国际采购的现状与概念性模型中企业国际采购的哪一个阶段更为匹配。最后，总结国际采购发展的阶段特征，将数据资料提炼成一个中介表，对概念性模型提出的假设进行验证。

3.案例研究的质量评判

表1 受访企业的基本情况

（1）建构效度。所谓建构效度，就是对所要研究的概念形成一套正确、具有可操作性的测量，在搜集数据的过程中应尽量避免个人的主观判断。本项研究在资料收集过程中依据了概念性模型、调查问卷、半结构化的访谈问卷以及案例研究草案，这提高了本文的建构效度。

（2）信度。信度指的是测量工具的准确性或稳定性、研究步骤的一致性，表明案例研究的每一个步骤都具有可重复性，并且只要重复这一研究，就能得到相同的结果。研究应该具有相当的中立性，且在合理范围内不受未承认的研究者偏差之影响，至少研究者应该表明已经存在的无法避免的误差。简而言之，研究结论应基于研究对象与情境而得，而不是基于研究者而得。本文运用了案例研究草案、案例研究数据库、计算机软件，这些程序性步骤提高了资料收集的信度。案例研究的误差在于，对企业访谈的深入性不够，由于接触困难且时间有限，每个企业访谈的人员比较少（每个企业2~3个受访者）。在现场访谈中，大型民营企业的受访者比较谨慎和保守，这为研究带来了一些困难，难免会引起一定的误差。此外，资料收集和证据分析应该是一个往复的过程，在分析过程中如果发现某些案例的资料有欠缺，就应该再次进行资料的收集，本项研究在这方面有所欠缺。

（3）内在效度。内在效度亦即确定性或真实性，指研究者研究事物的程度。对于我们看到的事情，我们是否进行了真实的描绘？对研究对象或读者而言，研究发现是否确定、合理？本文采取模式匹配技术来保证案例研究的内在效度。由于接触企业的难度，本文在选取案例时存在一定欠缺，仅仅控制了企业所有制、企业规模、企业集团拥有制造业这些变量，而没有对行业特征进行控制，这在一定程度上影响了研究的深入程度。

（4）外在效度。外在效度就是建立一个范畴，把研究结果归纳于该类项下，也即是否能够推而广之。本文详细的理论框架、案例研究方案和书面化的案例研究草案，保证了案例研究的外在效度。研究者可在多个案例之间遵循相同的模式，如果其他学者想验证或挑战该研究的结论，就可以遵循同样的研究方案。②

三、跨个案分析

1.案例企业介绍与模式匹配

跨个案分析是在个案分析基础上进行进一步的对比和提炼，本文首先依据表2所示的个案纲要对四个案例展开单个案分析。

结合表1，案例企业基本情况如下：

CSY集团公司是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务、石油装备制造于一体的综合性能源公司。CSY国际采购的产品主要是设备和材料。设备包括三个部分，即石油上游设备（如勘探、开发、钻井设备）、炼化设备、管道和通用设备。材料分为通用金属（即管板、钢材等材料）、石油专用管、非金属（如催化剂、酶等材料）。

CSD是某国有大型水利水电建设企业的集团公司，是中央管理、跨国经营的大型综合性企业，主要从事国内外水利水电建设工程总承包和相关勘测设计、施工、咨询、监理等配套服务，以及机电设备、工程机械制造、安装、贸易业务，电力、公路、铁路、港口与航道、机场和房屋建筑、市政公用设施、城市轨道等方面的工程设计、施工、咨询和监理业务，投融资业务，房地产开发经营业务，进出口贸易业务等。CSD国际采购的产品主要是施工设备、水电成套设备和材料等。

HER是以家电产业为基础的集体所有制形式的大规模跨国企业集团，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人。HER国际采购的产品主要是电气类产品、原材料或加工过的材料。

WPU是私营企业，成立于1996年。最初代理美国维京（Viking）公司的齿轮泵在中国市场的销售，现在WPU建立了自己的工厂，生产泵的配套件，对维京公司的齿轮泵进行改良，推出自己的品牌，并研发和推广与齿轮泵相关的系统。由于国内煤化工市场发展迅速，新技术提取的改质沥青可以达到400℃的高温，而维京公司的齿轮泵无法满足这种需求，WPU以此为契机，自主研发新产品，从单纯的代理企业转变为一个制造企业。

表2 个案纲要

在个案分析中，本文通过模式匹配的方法，将四个案例企业分别归纳为：WPU和CSY处于国际采购发展的第二个阶段；CSD处于国际采购发展的第三个阶段；HER处于国际采购发展的第四个阶段。限于篇幅，本文省略了个案分析部分，只报告跨个案分析部分。

2.国际采购利益

（1）国际采购利益的跨个案分析。跨个案分析表明，“国内市场无法保证供货”、“追求高技术和高质量”是国际采购发展不同阶段各种类型企业普遍的动机和利益。回顾个案可知，“国内市场无法保证供货”主要是因为国内技术水平达不到要求，无法生产同类产品；“追求高技术和高质量”是因为即使国内有同类产品，其技术和质量也不及国外产品。

WPU、CSY和CSD的国际采购有很多是由于甲方指定了海外供应商，这几个企业共同的特点是它们的主营业务不是制造，其制造只是为工程或经销服务的，因此它们不是面对最终消费者，更主要的是作为服务提供者，在采购中受甲方的限制比较多。

处于国际采购发展较高阶段（第三阶段）的CSD，由于其海外项目很多，“改善服务与交付”也构成了比较重要的利益，国际采购将考虑从哪里采购更为便捷。

CSD和HER进行国际采购所追求的利益都包括“降低成本”。回溯到个案的具体分析，我们发现二者还是有所区别的。CSD主要是从就近运输、降低货运成本、降低采购价格的角度进行考虑的，在接近海外项目的所在地购买一些原材料；HER则通过模块化供应商提供创新的集成方案，以优化成本结构，进而降低成本。二者的层次是不同的，CSD降低成本采用的是惯常、普遍的方式；HER则从优化成本结构的角度出发，其降低成本的空间更大。

（2）对假设1的验证。通过跨个案分析，P1的假设可以得到证实。国际采购利益的阶段性特征主要表现为：一方面，国内市场无法保证供货和追求国外产品的高技术和高质量是中国企业（当然也包括中国企业在国际采购发展的初级阶段）开展国际采购的普遍原因和追求的利益；另一方面，企业所处的阶段越高级，其追求的国际采购利益就越丰富，例如降低成本、改善服务与交付、加快上市速度、开拓研发能力等。

“国内市场无法保证供货”、“提高质量”是企业进行国际采购最为重要的原因。这是案例研究与调查研究得到的一致结论。还有一个比较有意思的现象，调查显示，企业对“在全球范围内开拓研发能力”和“降低成本”的态度出现了分化，一部分企业认为比较重要，还有一部分企业认为不够重要。案例研究进一步发现，即使企业认为这两项因素是企业国际采购比较重要的利益，不同企业对其理解的层次也出现了分化。例如，同样是降低成本，CSD认为主要应通过降低价格和降低采购费用，而HER则从优化成本结构考虑问题；同样是开拓研发能力，CSY和CSD认为仅仅是开发技术，而HER则将之理解为解决问题的整套方案，更加强调管理创新。

尽管调查显示，“加快上市速度”、“改善服务与交付”不是企业国际采购的主要利益，但案例研究显示，对处于国际采购发展较高阶段的企业，“加快上市速度”、“改善服务与交付”是比较重要的利益。例如，HER的产品属于高科技产品，产品更新速度快，国际采购采取模块化采购以加快上市速度是很重要的利益；CSD公司国际化发展较为深入，海外项目众多，服务与交付的便捷性成为企业国际采购的重要利益。这给我们的启示是，可能还有很多企业尚未深刻理解国际采购带来的利益，对这种利益的认识可以通过向领先企业学习来进行。

3.国际采购挑战

（1）国际采购挑战的跨个案分析。跨个案分析表明，对硬性成本比较关注的只有WPU，其特征是小规模的私营企业。而且，国际采购比例较大，海外采购额的比重占到了总采购额的60%~80%。在硬性成本中，除惯常理解的运输费用、物流问题、交付延迟等问题外，“品质和技术达不到要求”也是比较重要的硬性成本。“品质和技术达不到要求”一方面是由供应商交货出现差错所导致的，更主要的是因为无法满足国内迅速发展的煤化工市场对更耐高温的齿轮泵的技术需求。

处于不同阶段的不同类型的企业，在国际采购中都认为软性成本比较重要，但不同企业所面临的软性成本有所区别。“文化和商业习惯的差异”是各种类型企业都要面对的问题，只是严重程度不一。WPU感觉更为深刻一些，在访谈中也多次谈到并指出这个问题已经对其国际采购构成障碍。需要注意的是，这种文化和商业习惯上的差异所导致的障碍主要是WPU与其代理的供应商之间的问题，并没有表现在与其他供应商的沟通中。这主要是因为，代理经销与一般的生产型采购有所区别，在代理关系中，双方的沟通更为紧密和频繁。其他企业只是提到了这种现象的存在，并没有特别强调，尚未构成其国际采购的障碍。除此之外，WPU的软性成本主要是供应商对WPU缺乏信任，这是因为WPU是个名不见经传的小型私营企业，在一开始与供应商接触时难免会遇到这样的问题。WPU和HER都遇到了缺乏可信赖的供应商的问题，但其原因各不相同。WPU从代理合作的角度认为，现在的时代开辟新的稳固的代理关系很难；而HER认为，在对合格模块化供应商的识别以及建立机制让所有的模块都能拥有一流的模块化供应商承接方面存在问题。

The only hope for improving long-term survival in this still challenging disease is a multidisciplinary approach,ideally with the close collaboration of radiologists, surgeons and oncologists in specialized tumor centers.

对于CSY、CSD这样工程兼制造型的综合企业，许多工程用的高端设备都需要国际采购，但高端设备的供应商有限，谈判势力比较强大，因此企业会受制于供应商的分销体制。而CSY的行业特点比较特殊，安全责任给企业国际采购造成了较大的压力，也构成了一种软性成本。

对于外部障碍，处于国际采购发展最高阶段的HER感受不多。对处于国际采购发展较低阶段的WPU和CSY来说，国内通关限制对其国际采购构成了障碍。而CSY和CSD的国际采购遇到了外国政府管制的外部障碍，这主要是因为其采购产品比较特殊，例如涉及核技术或有关国防安全的技术，或者其海外项目有当地采购的限制。CSY属于石化行业，其在购买高端设备的时候，供应市场缺乏竞争，供应商很少，有时凑够三家进行招标都很困难，因此CSY就会面临谈判地位处于劣势、产品价格居高不下的困境。

从案例分析中可以看出，内部障碍是企业国际采购能力建设中普遍存在的问题，每个企业都会有，只是内部障碍形成的原因不同，对国际采购的影响程度不同。流程管理问题是普遍存在的内部障碍，但程度有所不同。例如，对于小规模的私人企业WPU来讲，其国际采购发展处于较低阶段，企业根本没有规范的业务流程，因此在采购过程中过于草率，采购货物会出现差错，但WPU并不认为这是一个非常严重的问题。CSY有较为详细的流程管理，并聘请了国际知名的咨询公司，如国际商业机器公司（IBM）、甲骨文公司（ORACAL）等设计的流程，但其流程管理总与中国国情和现实有冲突，成为国际采购人员非常头疼的问题。CSD有较为详细的流程管理制度，但执行力欠缺，不过问题仿佛并不严重。HER的流程详细而完善，既有业务流程，也有管理流程，还有保证流程得以实现的管理方法，其遇到的问题是缺乏全流程解决问题的能力，流程创新困难。尽管流程管理与执行都会出现问题，但情况不同，要求也就不同。对CSY来讲，更多的是流程设计问题；对CSD来讲，主要是监督问题；而对HER来讲，更为主要的是其流程管理提出了更深层次的动态的要求，是对创新的要求，要求管理者不断再造流程，创新管理。除流程管理外，内部障碍还表现为协调与整合方面的问题。例如，CSD的问题就是全球采购体系不健全，未能更好地利用国外资源，二手设备的内部调剂存在问题。

（2）对假设2的验证。跨个案分析显示，国际采购所面临挑战的阶段性特征表现为：处于国际采购较低发展阶段的企业，硬性成本比较重要；而处于国际采购较高发展阶段的企业，硬性成本就不重要了。处于国际采购较低发展阶段的企业，遇到的外部障碍的影响较大；处于国际采购越高发展阶段的企业，内部障碍的性质更深刻，对企业国际采购能力建设的要求更高。

另外，国际采购面临的挑战复杂而多样，与企业的特征有关：硬性成本对小规模企业的影响较大；外部障碍不仅与企业国际采购发展的阶段有关，与行业特点也有关；此外，跨个案分析表明，P2中有关软性成本阶段特征的假设可能是不确切的。软性成本的阶段性特征表现得不明显，各种企业都会遇到。例如，案例研究中处于发展阶段二的WPU和处于发展阶段四的HER都遇到了比较重要的软性成本，其类型和重要程度主要与企业的业务类型有关。文化和商业习惯的差异是普遍的软性成本，其他软性成本类型主要与企业特征或行业类型有关。内部障碍是国际采购能力建设的问题，但并非国际采购能力建设越强，内部障碍就越小，甚至可以说恰好相反，企业国际采购能力越高，所暴露出的内部障碍就越深刻，对企业国际采购能力建设的要求就越高，因此企业对内部障碍的感触越深。判断内部障碍的阶段性特征，不能简单地以内部障碍的重要程度进行单方面判断，还应深入揭示内部障碍的具体表现，从性质上来加以判断。

4.国际采购能力

（1）国际采购能力的跨个案分析。跨个案分析表明，对于国际采购的战略意义，处于国际采购较低发展阶段的WPU和CSY都没有明确的认识，而处于国际采购较高发展阶段的CSD和HER则认识比较清晰，并且有明确的全球采购战略。

企业所处的国际采购发展阶段不同，企业内部协调与整合的层次也不同。小规模私人企业WPU国际采购发展所处的阶段较低，其内部协调范围比较窄，主要由销售部门和技术开发部门支配，内部虽然也有职能分工但并不明确，一个人往往身兼数职，老板和副经理事无巨细全面过问。处于国际采购第二、第三阶段的大型综合性企业集团CSY和CSD主要通过集中采购进行协调与整合，职能部门能够很好地进行协调。处于国际采购发展最高阶段的HER在协调与整合方面是深层次的创新，突出表现为组织结构创新、团队工作与观念的统一。HER采取扁平化的组织结构，设立了全球采购的经营体，集合各种职能于一体，自主经营；HER强调团队工作，由团队构成每一个细分的经营体，人才引进的时候不仅注意单个人才的引进，还注意团队的引进；HER的观念统一可以说独树一帜，因为HER有丰富而强大的企业文化，专门有企业文化经营体，发行内部报纸，让大家树立共同的信仰。

企业所处的国际采购发展阶段越高，与供应商的协调越多，关系越紧密；处于较低阶段的WPU除代理经销的供应商之外，很难发展新的代理关系，其他采购项目和供应商也只是单纯的买卖关系。CSY试图直接与供应商建立关系，但遇到了很多困难。CSD则与供应商能够进行一些沟通和协调。典型的例子是，卡特彼勒既是CSY的供应商也是CSD的供应商，但CSY与卡特彼勒未能形成有效协调，而CSD则在这方面作出了一定的成绩。HER不仅与重要供应商建立了战略合作伙伴关系，而且还对中小型供应商提供金融支持。

企业规模越大，所处的国际采购发展阶段越高，其流程化管理越完善和深入，遇到的流程化管理问题也越深刻。小规模的私营企业WPU，其所处的国际采购发展阶段较低，根本没有规范的业务流程。CSY更多的是流程设计的问题，CSD是监督的问题，而HER更主要的是其流程管理提出了更深层次的动态的要求，是对创新的要求，要求管理者不断再造流程，创新管理。

只有处于国际采购发展最高阶段的HER才有面向全球采购的针对性的激励机制，处于其他发展阶段企业的激励机制都是企业通用的激励机制，小规模私人企业WPU甚至没有激励机制。

企业所处的国际采购发展阶段越高，规模越大，国际采购技能越高，特别是在对供应商的评价与选择方面，国际采购发展阶段越高，企业供应商选择和评价技能越全面，技术越先进。对于国际商务技能，国际采购人员层面的商务技能在不同发展阶段、不同规模的企业间区别不大，但企业层面上的商务技能，如在管理国际（产品）开发周期的风险方面，国际采购发展阶段越高，这方面的技能表现得越充分。

在国际采购的资源支持方面，各种类型的企业都是具备的，但企业所处的国际采购发展阶段越高，越注意团队建设。行政预算可能与企业所有制有关，国有企业行政预算控制较严格，较紧张，非国有企业行政预算较宽松，但小规模私营企业WPU欠缺对预算的管理。技术支持和法律支持与企业规模有关，企业规模越大，来自外部的技术支持越多，来自内部的法律支持越多。企业所处的国际采购发展阶段越高，越重视信息系统建设，信息系统越强大。

（2）对假设3的验证。跨个案分析显示，国际采购能力建设方面的阶段性特征比较明显，假设P3可以得到验证。

处于国际采购较低发展阶段的企业（如WPU和CSY），对国际采购战略认识不清，高层管理者重视不够，企业没有国际采购战略；企业内部协调与整合层次低，暴露出的问题比较简单；企业与供应商之间没有有效的协调，只是简单的买卖关系；企业流程化管理欠缺或不完善；企业没有激励机制或没有针对性的激励机制；企业对供应商进行评价与选择的技能不具备或有局限性，如仅限于招标技能；企业的国际商务技能更多体现在人员层面的商务技能上；企业的资源支持不全面，如忽视团队建设，行政预算无约束或约束比较紧张，信息系统建设比较薄弱。

处于国际采购较高发展阶段的企业（如CSD和HER，特别是HER），能够认识到国际采购的战略意义，高管非常重视，有具体的国际采购战略。企业内部协调与整合层次高。例如，CSD和HER都有类似于国际采购指导委员会的机构来进行战略指导，CSD的机构叫作“设备物资集中采购招标领导小组”，并成立了总部直属的采购中心负责宏观管理和微观管理，HER则成立了GO采购经营体，下设战略经营体，负责宏观协调与战略制定。CSD和HER都比较重视国际采购的团队工作。HER还非常重视企业文化建设，通过思想和观念的统一加强协调与整合。企业能够与供应商进行有效的协调，甚至与重要供应商形成战略合作关系，对中小供应商给予金融支持。流程化管理比较完善，流程化管理遇到的问题更为深刻，不仅仅是设置流程、设计流程的问题，更主要的是监督流程、再造流程的问题。HER还有针对国际采购的激励机制。企业国际采购的技能，特别是供应商评价与选择方面的技能更加全面；商务技能也不局限于个人，而是上升到企业的层面。对于国际采购的支持更为全面，特别是信息系统建设更为强大。

四、结论

本文采用案例研究方法对中国企业国际采购发展阶段的概念性模型进行了实证分析，依据概念性模型所提出的三个维度，跨个案地对比了案例企业国际采购的利益、国际采购的挑战、国际采购能力建设的状况；依据企业在上述维度上的表现，对案例企业国际采购的发展阶段作出了判断，验证了国际采购不同发展阶段的案例企业在上述三个维度上的阶段性特征。

1.假设1可以得到比较好的支持。追求海外供应的高质量和高技术是中国企业国际采购最重要的原因，也是处于国际采购不同发展阶段的中国企业普遍追求的利益。随着国际采购发展阶段的深入，中国企业国际采购将追求更为多样化的战略利益。例如，企业对“在全球范围内开拓研发能力”和“降低成本”的态度出现分化，一部分企业认为这些利益比较重要，一部分企业认为不够重要，而且即便认为这两项因素是国际采购比较重要利益的企业，对其理解的层次也出现了分化。

2.假设2能够得到部分支持，证据显示了某些其他趋势。随着中国企业国际采购阶段的深入，中国企业国际采购面临的硬性成本和外部障碍的重要性下降，软性成本和内部障碍变得越来越重要。对于国际采购发展程度较高的企业，内部障碍对企业国际采购能力建设提出了更高的要求，内部障碍的性质更为深刻，因此企业对内部障碍的感触更深。但是，软性成本的阶段性特征表现得不明显，文化和商业习惯的差异是普遍的软性成本，其他软性成本类型主要与企业特征或行业类型有关。

3.假设3能够得到比较好的支持。随着中国企业国际采购阶段的深入，中国企业国际采购能力建设更为完善，具体表现为，对国际采购战略意义的理解更为深刻，国际采购协调与整合的程度更强，国际采购的流程化管理更为科学，国际采购的激励机制更具有针对性，国际采购技能更为专业，对国际采购的资源支持更为充分。

文献和理论分析使我们对中国企业国际采购不同阶段的特征有了一个大致的预期，但这只是一个抽象的概念框架，通过案例研究，我们获得了更为质性、具体、正确的理解。处于国际采购发展较高阶段的领先企业，其国际采购实践有助于我们更为充分地理解国际采购可能带来的利益和挑战，同时领先企业的国际采购能力建设为我们提供了一个学习的榜样。处于国际采购发展较低阶段的企业，可以通过理解国际采购的阶段性特征，认识到自身发展的差距，明确企业国际采购发展的方向。

注释：

①硬性成本是直接、客观的成本，比较明确，容易量化，包括运输费用、进口关税等；软性成本是主观的成本，不好度量，难以确切定义。外部障碍是与公司外部环境有关的成本；内部障碍是与某一商业交易有关的成本，来源于企业的边界之内（周英等，2011）。

②限于篇幅，本文未将案例研究方案呈现出来，可以向作者索取。

[1]Trent，R.J.and R.M.Monczka.Pursuing Competitive Advantage through Integrated Global Sourcing[J].The Academy of Management Executive，2002，16（2）：66-80.

[2]Trent，R.J.and R.M.Monczka.International Purchasing and Global Sourcing——What are the Differences?[J].Journal of Supply Chain Management，Fall，2003，39（4）：26-37.

[3]Trent，R.J.and R.M.Monczka.Understanding Integrated Global Sourcing[J].International Journal of Physical Distribution&Logistics Management，2003，33（7）：607-629.

[4]Trent，R.J.and R.M.Monczka.Achieving Excellence In Global Sourcing[J].MIT Sloan Management Review，Fall，2005，47 （1）：24-32.

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[6]彼得·贝利，大卫·法摩尔，巴里·克洛克，大卫·杰塞，大卫·琼斯.采购原理与管理 [M].王增东，李梦瑶等译.北京：电子工业出版社，2009：230.

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[8]Herbig，Paul A.and Bradley S.O'Hara.The Most Widely Recognized Benefit of Global Sourcing Has be [J].Marketing Intelligence&Planning，1993，11（7）：42-43.

[9]Monczk，R.M.and R.J.Trent.Global Sourcing：A Development Approach [J].International Journal of Purchasing and Materials Management，（11：2），Spring，1991：2-8.

[10]周英，刘树林，贾甫.中国企业国际采购的阶段模型[J].中国流通经济，2011（1）：90-94.

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