中国电力企业国际化经营战略研究

刘 拓

（国网能源研究院，北京 100052）

一、引 言

电网等基础产业是一国国民经济发展所必须依赖的重要战略产业和基础服务产业，经济地位特殊、社会影响深远，各国普遍设置较高投资壁垒。当前国际金融危机引发全球能源资源剧烈波动，部分大型能源企业急需流动性支持，欧元区债务危机造成欧洲部分国家财政紧张，急需出售大型能源电力企业国有股份以缓解财政赤字，为我国电力企业“走出去”创造了良好的外部机遇。当前我国人均GDP已超过4000美元，外汇储备已超过3.5万亿美元，正处在从大规模吸引外资转向扩大对外直接投资的阶段。加快中央企业尤其是电力企业国际化发展，既是中央企业落实“走出去”战略、国际化经营战略的重要内容，又能为中国和平崛起和经济追赶目标提供有力支撑，而且还能提高实物资产在国家外汇储备中的比重，降低主要货币汇率变动对国家外汇储备的风险，同时带动国内工程承包与装备制造企业共同“走出去”，推进产业结构升级和加快经济发展方式转变，具有多重战略效益。综合来看，我国电力企业实施国际化经营战略、加快“走出去”具有特殊的重要意义。

“十一五”以来，我国电力企业加快“走出去”工作步伐，国际化经营取得历史性突破并保持良好发展态势，企业国际形象、国际地位明显提高。国家电网公司2008年成功获得菲律宾国家输电网25年特许经营权，2010年成功收购巴西7家输电特许权公司，国际化经营取得重要突破①。南方电网公司积极开展与香港、澳门、越南、老挝、缅甸等周边国家和地区的跨境电力交易，积极投资开发大湄公河次区域（GMS）的电源和电网项目，国际电力合作领域不断扩大②。中国华能集团2006年收购了新加坡大士能源100%的股权、投资建设缅甸瑞丽江水电站，2009年成功实现具有自主知识产权的清洁煤电关键技术——大型干煤粉加压气化技术进入美国市场③。中国大唐集团2008年建设了缅甸太平江一期水电站，2009年投资柬埔寨输变电线路工程和水电站工程，海外业务实现快速推进④。中国华电集团2006年投资印尼阿萨汉一级水电站项目，2010年投资柬埔寨额勒赛下游水电站项目和印尼巴淡燃煤电站项目，对外工程技术服务和国际贸易发展迅猛⑤。中国国电集团在投资柬埔寨、南非、缅甸、吉尔吉斯斯坦投资风电、水电、太阳能和煤电一体化、煤炭及海运业务，等离子点火、脱硫工程及产品、DCS控制系统，空冷工程及产品相继走出了国门⑥。中电投集团先后投资缅甸伊江上游水电项目、几内亚铝土矿项目、越南永兴火电项目，同时积极拓展海外电站工程承包、运营维护、设备监造等服务项目，一批项目相继进入合同执行阶段⑦。

但与国际著名跨国企业相比，我国电力企业起步较晚，在多个方面还存在较大差距。本文拟总结分析企业国际化经营理论，归纳企业国际化发展的一般规律，同时深入分析国际知名电力企业、世界著名跨国企业、中央企业的发展经验，为我国电力企业国际化发展提供经验借鉴与决策支持。

二、企业国际化经营理论综述

企业国际化经营理论研究主要围绕企业国际化动因、企业国际化模式与过程、企业国际化关键因素等三个基本问题展开研究[1]。企业国际化动因研究逻辑大致沿着外部环境→企业→企业家的分析逻辑向前推进。企业国际化模式的研究主要经历了“国际市场选择与进入模式的确定→国际市场发展序列与进入模式演进→关注跨国价值创造本身”三个发展阶段。企业国际化关键影响因素研究先后经历了重视企业“非知识资源”→重视企业“知识资源”→重视企业利用和控制资源条件等三个阶段。

企业国际化发展战略管理理论对跨国企业成长过程也有较为微观的研究。钱德勒（Chandler，1962）的企业管理成长论，认为企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织机构也必须随企业战略的变化而变化，垂直层级组织结构是现代企业的特色。安索夫（Ansoff，1965）的企业成长战略论认为，企业战略的制定要遵循目标导向性、资源匹配性和环境适应性。以战略、环境和组织为要素建立了企业经营战略管理基本框架。科特勒（Kotler，1967）的市场发展战略论认为，企业实际销量与预期销量的不足可以通过密集型成长、一体化成长和多样化成长三种方式来补充。彭罗斯(Pen⁃rose，1969)的企业内部资源论认为，由于资源间的永不平衡性，需要管理能力对其利用，管理能力是对企业成长的关键性约束。波特（Porter，1980）的竞争战略论提出影响企业竞争力的“钻石模型”，并创立价值链理论，强调培育竞争力是企业成长的关键。普罗哈德与哈默尔（Prahalard&Hamel，1990）的核心竞争力理论认为，企业所拥有的某些难以被竞争者模仿的独特技能与知识构成企业的核心竞争力，企业的成长旨在培育自身的核心能力。司道瑞与卡多索（Story&Cardozo，1994）的企业成长多因素论认为，企业家、企业和战略三者恰当结合才能实现企业快速成长；企业需要组合配置自身的各种资源来获得成长。

三、企业国际化发展的一般性规律

根据企业国际化经营与跨国企业战略管理理论研究，结合跨国企业发展历程分析，可以得出企业国家化发展一般性规律：①企业国际化发展主要经历初始或起步阶段、出口导向、价值链优化、全球化经营等四个发展阶段，实现从本土企业到跨国企业的转变。②实现从本土企业到跨国企业的转变，一般需要10-20年时间。③拓展盈利空间、获取战略资源、分散经营风险是企业国际化发展的主要动因。国际经济格局变化、产业技术革命、部分国家战略重大调整，是企业国际化实现跨越式发展的重要推手。④企业国际化发展的内在条件是企业具备资金、技术、运营、管理等方面的竞争优势或比较优势，具有引领行业发展的愿景。⑤中国企业国际化发展方式主要有：产品出口、并购海外企业、建立合资企业、参股海外企业、海外上市、新建海外独资企业。其中并购、参股海外企业和海外上市是当前选择较多的方式。⑥中国企业海外业务拓展方式主要包括：将现有业务复制到海外；沿价值链扩张或弥补价值链的缺失，从低端向高端延伸；到新领域开辟全新的业务等三种类型。⑦中资企业“走出去”面临的非商业性风险日益增多，科学、多元的合作模式和运作方式是化解风险的有效途径。

企业国际化发展的演变性规律主要有：①在经营形式上，由初期的海外独资为主，向兼并和收购、转让股权、放弃某些业务环节所有权、联合成立子公司等所有权收缩方式过渡。②在管控模式上，伴随境外所有权稀释和为更好贴近当地市场需求，逐渐采取分散经营与协调管理的决策体制，赋予子公司拥有充分的自主权。③在经营领域上，在起步阶段立足核心资源和比较优势开展国际化业务，进而不断拓展和延长产业链、提高综合竞争能力，由专业化经营向综合化经营方向发展、由单一产品服务提供商向综合产品服务提供商转变。④在形态与战略上，从国际化形态看，从产品、服务输出开始，历经技术与资本输出，最终发展到更高级的品牌输出、文化输出、标准输出。⑤在拓展方式上，从生产经营的滚动发展，向注重产业资本与金融资本融合，通过海外上市、国际租赁和项目融资等手段快速国际化发展。

对比来看，我国电力企业无论在国际业务战略布局还是在国际业务比重方面相比国际知名跨国企业还有一定差距（如表1所示），在战略层次、管理体制机制、人才队伍、业务结构等方面与相比国际一流企业还有较大差距。总体来看，我国电力企业国际化发展当前正处于起步阶段，如图1所示，企业国际化发展的阶段性特征如表2所示[2]。

表1 国际领先电力企业国际化水平（2010）

图1 我国电力企业国际化发展现状

四、跨国企业国际化发展的经验启示

本文通过调研分析GE（美国通用电气）、ABB（阿西亚布朗勃法瑞）等世界著名跨国企业，EDF（法国电力公司）、NG（英国国家电网公司）等国际知名电力企业，中石油、中海油、中水电等国际化发展成效显著的中央企业，以及其他具有典型经验教训的中国企业⑧，研究得出如下经验启示：

（1）围绕主营业务及其产业链加快国际化发展。EDF、NG等国际一流企业均具有明确的国际化战略定位，并立足核心优势开展国际化业务。

表2 企业国际化发展的阶段性特征

EDF以一体化欧洲能源集团为目标，并购或参股欧洲各国发输配供电企业，通过内部协作形成战略协同效应，规避了结构性价格风险；坚持“全球领先核电站运营商”的战略定位，利用核电优势积极拓展美国、中国、南非和英国核电市场，实现核电业务的快速发展⑨。

NG发挥电网业务运营经验优势，进军美国输配电业务和与之相类似的燃气配送业务，将优秀运营能力成功复制到美国业务中，实现成本的大幅削减，获得国际化发展的巨大成功⑩。

GE公司坚持“数一数二”的原则，通过“GE矩阵”对国际业务机遇进行筛选，及时淘汰那些虽然盈利但已过时的业务，只保留在国际市场上占统治地位的业务，推动GE成为全球最具竞争力的多元化跨国企业[3]。

（2）建立灵活的市场反应机制抢抓有利机遇和商业价值。GE等跨国企业的成长历程表明，世界一流企业快速发展都依赖于对国际市场重大机遇的敏锐把握。

EDF抓住90年代欧洲许多国家电力市场逐步走向自由化的契机，在监管开放的欧洲、拉美等国并购发电、输配电、供电企业，实现了整体规模的快速扩张和盈利；抓住亚洲经济快速增长的机遇，选择新建、参股或签订服务合约等方式进入亚洲各国，成为监管限制较多的各国电力市场重要参与者；在拉美经济出现衰退后，及时出售资产将重点转向亚洲，确保了国际业务的可持续发展。

GE坚持强化灵活的市场反应机制，在大型机械业务面临反垄断指控之前，已开拓家用电器市场；在经济萧条与第一次世界大战来临前，已开始加大对军工产业的投入；当80年代制造业发展渐趋平缓时，已专项利润更高的媒体娱乐及金融服务业；在网络泡沫破裂之前，又找到了电子商务的盈利途径；在全球化浪潮来临前，GE又是最早开展国际化生产及销售，始终走在机遇的前列。

（3）面向全球开展全球范围内的资源有效配置。GE、ABB、IBM等世界一流企业通过在资源最廉价处采购、在成本最低处生产加工、在资金成本最低处融资、在市场需求最大处销售、在研发能力最强处研发，最终实现在全球最适合的地方开展运营，成功实现了从跨国公司到全球化公司的转变。

IBM在全球范围内有61个开发实验室，分别设在15个国家/的地区，9个生产制造中心，3个采购中心，IT、人力资源等企业支持功能都实现了全球布局，1993年以来，IBM逐渐从以分散自采为主的区域性静态供应链向全球集成供应链的战略采购模式的转型，降低了全球采购成本、提高了效率，推动了关键业务指标快速提升。

GE构建了由集团总部直接管理的技术研发中心和由各业务集团管理的产品研发中心组成的全球科技研发体系，在纽约、印度、中国和德国设有全球研发中心。通过设置全球研发中心，不仅利用了当地廉价的研发人力资源，通过研发本地化及时有效地满足本土化需求，而且形成了逆向创新(11)为代表的新兴市场、新型商业模式。

ABB构建了由全球实验室（总部负责）、区域研究中心（区域研究总监负责）和产品研发中心（部门技术经理负责）组成的庞大的研发体系，在芬兰、德国、波兰、挪威、印度、瑞典、瑞士、美国和中国设有区域研发中心。ABB对全球所有工厂采购需求进行整合，对共性需求（标准化的、通用物资）等统一采购(12)。

（4）重视非商业因素影响。EDF、中海油等企业国际化发展历程显示，能源电力企业“走出去”受东道国政府和社会舆论等非商业因素影响较多。

EDF在并购英国能源公司中，一方面寻求法国政府支持，积极争取优惠条件，另一方面利用英国政府鼓励发展核电的动力，争取到英国政府的支持，从而保障了收购的顺利进行。

NG进入美国电力市场后，积极游说并成功说服美国政府监管机构，逐步引入了基于绩效的定价机制，从而规避了价格风险，争取到新的监管环境，保障美国电网运营业务的成功运作。

中海油竞购“优尼科”过程中，忽视了与美国政府的沟通，而竞争对手雪佛龙公司利用在华盛顿的政治影响，大肆渲染中海油的国企身份，制造了政治障碍(13)。

中石油帮助苏丹建立了完整的石油工业体系，累计提供就业岗位8万多个，受到苏丹政府高度赞誉；在资源国累计公益事业出资超过1亿美元，树立了负责任国际大公司形象(14)。

中远集团将集装箱班轮挂靠美国波士顿港，使9000个面临失业的码头工人再就业；在中国企业中率先发布可持续发展报告，连续四年荣获联合国“全球契约”典范榜。

（5）不断提升一体化服务能力、推动业务升级。ABB、GE等大型跨国企业通过提高综合服务能力和向产业链高端升级，实现了业务增值和价值链延伸。

GE大力发展产融结合，为航空、工业和基础设施等用户提供融资和贷款，提高了长周期产品的竞争力，而且为GE国际化快速发展提供了充足资金和现金流。另一方面，为客户提供实体产品之外的咨询、售后等全生命周期解决方案，不仅实现了业务增值和价值链延伸，而且规避了经济周期的不利影响。

ABB等企业为客户提供设备、工程建设、系统集成、技术支持与服务一揽子解决方案，获取了高利润和高附加值。通过“一站式服务”为客户提供包括备件、培训、现场服务在内的全方位一体化服务，满足全寿命周期的各种服务需求；为用户专门组织服务团队提供“专职服务”，开展定期寻访并提供年度服务建议。

中石油一方面携手国家开发银行，与俄罗斯、安哥拉、委内瑞拉等国相继签订了贷款换石油协议，加快境外原油勘探开发进度。另一方面，积极推动自身工程技术服务队伍和物资装备企业“走出去”，不仅降低了成本、保障了工期，保障了苏丹、土库曼等境外项目的成功运作，而且进一步提升了集团主业的综合服务能力和综合一体化优势。

中国水电积极推动境外工程承包由单纯的工程施工向EPC和EPC+F（融资）等综合性业务模式升级发展，为客户提供从投资、勘探、设计、采购、建设到运营的一揽子解决方案，提高了业务吸引力和利润空间；积极发展高利润的投资业务，实现从单纯的承包商向开发商转变；逐步向特许经营项目等产业链的高端转移，承建了一批具有技术含量高和建设难度大的大型项目和民生项目，树立了良好的国际品牌形象(15)。

（6）优先选择法律健全、市场环境成熟、市场需求迫切的国家。中石油、EDF等大型跨国企业开展国际化经营均优先选择政治社会稳定、社会文化环境相似的国家和地区重点开展业务。

EDF综合考虑东道国政治稳定、经济发展、对外文化接受程度，在国际化发展初期大举进入欧洲和拉美市场，为成为欧洲最大能源企业奠定了成功基础。

NG坚持稳健保守的扩张，从具有并购机会、监管不确定性小、语言文化相近、法律健全等角度综合考虑，在国际化发展初期选择只向美国市场扩张，积累了经验，取得了国际化业务发展的成功。

GE在国际化进程中，首先开拓基础设施和资源条件充分、市场成熟的欧洲和日本市场；进而重点开发中国、印度、墨西哥等新兴市场；同时特别关注国家市场空间大、原材料和能源价格低廉、劳动力素质高且成本低的亚洲国家。

中石油充分利用我国对发展中国家、友好国家的打包贷款、经济援助项目，重点进入我国外交影响力大、对中国友好的国家或地区，有效规避了政治风险。

（7）国际化发展初期灵活选择境外业务拓展方式。中石油、GE等企业根据目标市场和自身特点灵活选择业务拓展方式。

中石油在“走出去”初期，以保证效益和控制风险为目标，一方面将内部收益率20%作为海外项目选择依据，通过低风险的石油开采业务积累收益；另一方面，对境外项目全部采取控股的方式，坚持做项目作业者/最大股东，同时引入自己的施工队伍，以尽可能减少不确定性因素。随着海外项目增多和有关分红、风险管控和大股东制衡经验的增多，实行控股与参股并重的战略，境外项目内部收益率只需达到12%即可，同时进入高风险的海外石油勘探业务领域。

GE根据目标市场的特点，在欧洲和日本等较为成熟的发达国家市场采取了快速收购的扩张模式以充分发挥其资金优势，而在中国、印度、墨西哥等地则更多选择设立独资公司模式以充分利用当地廉价资源，在全球范围内通过产学研联盟形式来寻找可以收购的技术来源、促进技术创新和吸纳优秀人才。

（8）跨国并购高度重视潜在价值、资源整合和协同效应。GE、NG、PPL等国际一流企业均重视对并购企业潜在价值的评估和并购后的整合。

GE注重跨文化管理和业务资源整合，一方面尽量保持被并购公司的多数高管、员工和客户服务体系，确保公司所有权的变化不会影响到客户的利益。另一方面，被并购企业必须完成向GE统一的企业文化、价值观和管理体系的转变，确保其真正融入GE的业务体系，实现兼并的协同效应。

EDF根据能否发挥一体化运营、技术、成本等优势提升潜在价值来选择并购机会；并购之后无论股权比例高低都积极介入公司治理，及时重组和剥离非核心业务改善集团绩效；通过采购国际化降低采购成本；在新兴市场使用新兴技术，改进技术后带入整个集团，实现集团层面的技术共享。

PPL收购E.ON旗下英国配电网运营商CN，主要基于两方面考虑：一方面与其拥有的WPD公司配网资产联成一体，提升电力调度分配和资产整体运营的协同效应；另一方面，能够将WPD的成功经验复制到CN，获得更大的管理协同效应。

NG在跨国资产并购中秉承保守作风，坚持收购出价绝不高于行业平均水平的原则，在收购美国电力和燃气企业时，全面评估收购目标的潜在价值，确保收购价格合理；必须确保收购后的企业的现金流为正，宁愿放弃机会也绝不高溢价并购。

（9）及时优化国际化管控模式和加强风险管控。GE、中石油、中水电、中海油等跨国企业高度重视国际化业务组织架构与风险管控，保障了国际化业务的快速发展。

GE成立初期实行中央集权式控制，促进了遗留问题的解决；二战之后实行事业部制，推动多元化业务快速发展；70年代实行执行部制，缩短决策者与海外业务一线的距离。历经多次改革，形成了“决策-经营-生产”的职责明确、运转高效的国际业务管理体系。2010年组建全球增长与运营部，并由GE副董事出任CEO，负责美国本土之外的增长业务，特别是中国、印度、中东和巴西等高速增长市场，监督当地的12个一体化的机构，增强了区域公司的话语权，将国际业务平均决策周期从2～3天缩短到2～3小时，提升了决策效率。

中石油国际化初期，成立海外事业部统一归口管理海外业务，建立海外项目协调机构对统一协调管理甲乙方各单位，确保整体优势的发挥。随着国际业务逐渐成熟，提出了公司整体国际化战略，由海外勘探开发分公司归口管理境外投资和国际油气贸易业务，总部各部门根据职能分工指导其经营管理，境外工程技术服务执行市场准入制、项目备案登记制和队伍资质审查制，保障了海外经营有序有效开展。持续加强海外社会风险管理和防恐安全培训，深化风险控制措施和安保方案，及时发布安全预警，形成了具有中石油特色的动态安全管理体系。

中水电通过事业部体制解决了长期单一业务和传统职能制遗留的体制机制问题，促进了海外业务快速发展。推行海外事业部与国际公司双轨运行（一套人马）的组织模式，理顺了集团总部与下属工程局的责权利关系。强化内部控制制度体系建设，严格控制资产负债率、现金流和资产规模变化；加强投标方案、合同、高竞争报价等评审，对出现风险的项目和可能产生风险的项目进行领导会诊和限期整改，及时化解项目风险，确保国际业务风险可控在控。

中海油公司成立投资和预算审查委员会，负责审查投资额在1亿元人民币以上的项目，提高了境外投资决策的专业化水平和决策效率。实行“双向票决制”的境外投资决策机制，公司一把手对投资项目有提议权，但如果投委会有三分之二以上反对，则无法通过；如果投委会通过，但公司一把手可以行使否决权，从而降低了境外投资决策风险。

中国铁建承担的沙特轻轨项目、中国中铁承建的波兰高速公路项目，由于项目前期工作不到位、投标价低、合同签订草率等原因，造成项目巨额亏损和恶劣影响(16)。首钢收购秘鲁矿山、上汽并购韩国双龙等因企业工会实力强大和当地劳工制度严厉而付出经济代价；TCL并购汤姆逊电视因对产业发展趋势判断错误而造成亏损；中钢集团对投资澳大利亚风险估计不足而造成项目暂停开发；中投投资、中国平安因国际金融危机而产生巨额亏损；中航油、东方航空、中国远洋、中储棉等因期货和衍生品投资失败而产生巨额亏损。中国企业海外巨亏案件见表3所列。

表3 中国企业海外巨亏案例

（10）高度重视国际化人才队伍建设。GE、中水电、中海油等企业通过人才流动与培训、政策倾斜、人才引进等方式组建了优秀的国际化人才队伍。

GE建立全球一体化的内部流动机制，通过跨业务、跨职能和跨地区的轮岗为所有员工创造流动的机会，提升了人才队伍的国际化视野、经验和活力。通过CrotonVille学院培训员工技能、交流世界各地的最佳经验、组织跨业务部门的学习，促进了国际化人才队伍对GE文化和价值观的认同，提升了国际化人才队伍的业务技能和领导力水平。

中水电实施差别化的“一司两制”人才政策，坚持驻外人员待遇、职务、职称优于国内人员，驻外人员薪酬达到国内同级人员的2.5倍，促进了国际化经营人才队伍的集聚。建立了内部交流和上下互动的人才管理机制，重视实践锻炼，加快了复合型人才和高端人才培养速度。通过内部调动、毕业生招聘、全球招聘、高端人才选聘和以灵活方式高薪聘用国际商务和涉外法律专家，优化了国际化人才队伍结构和来源。

中海油聘请曾在国际组织、跨国企业、驻华使馆、外国政党等担任要职的知名人士担任投资顾问，提升了公司知名度和高端人才队伍的知识结构。对外派人员、国际雇员和当地员工设置分类薪酬，组织外籍员工到公司总部参加培训和挂职锻炼，提高了国际化人才队伍的稳定性和包容性。对于外派合同期满的员工，提供2～3个同等的工作机会供其选择，也可参加总公司组织的竞聘选择岗位。

五、对我国电力企业国际化发展的建议

（1）电力企业应围绕电力主营业务及其产业链加快国际化发展。EDF、NG等国际一流企业均具有明确的国际化战略定位，并立足核心优势开展国际化业务。电力企业国际化发展面临较多的商业机遇，应提出明确的国际化战略定位，立足核心竞争优势适度拓展产业链和开展多元化业务。

（2）电力企业要建立灵活的市场反应机制抢抓有利机遇和商业价值。GE等跨国企业的成长历程表明，世界一流企业快速发展都依赖于对国际市场重大机遇的敏锐把握。电力企业必须紧紧密切跟踪国际能源电力市场发展趋势，抓住并利用好欧盟国家电力基础设施重组与改革、欧洲部分国家和电力企业亟需出售股权和资产、许多国家对特高压和智能电网等高端技术需求强烈等有利机遇，加快国际化发展。

（3）面向全球开展全球范围内的资源有效配置。GE、ABB、IBM公司通过对全球范围内的资源整合与配置，确立了在最适合之处运营的全球运营模式。电力企业应学习世界一流企业经验，树立全球战略思维和世界眼光，加快提高整合与配置全球资源的能力和水平。

（4）电力企业加快国际化发展必须重视非商业因素影响。EDF、中海油等企业国际化发展历程显示，能源电力企业“走出去”受东道国政府和社会舆论等非商业因素影响较多。电力企业“走出去”要充分依靠国家外交支持，积极寻求当地政府支持，积极履行社会责任，淡化国有企业背景，减少东道国政治性和非商业性因素的干扰。

（5）电力企业需要加快提升一体化服务能力、进一步推动业务升级。ABB、GE等大型跨国企业通过提高综合服务能力和向产业链高端升级，实现了业务增值和价值链延伸。电力企业应加快银企合作和境外上市步伐，积极打造海外电力投资、建设、运营、服务一体化运作能力，同时深入开展输电网资产并购、大型发输电工程等高端业务、积极渗透欧美等高端市场，向电网主营业务及其产业链高端升级。

（6）电力企业要优先选择法律健全、市场成熟、电力发展需求迫切的国家。中石油、EDF等大型跨国企业开展国际化经营均优先选择政治社会稳定、社会文化环境相似的国家和地区重点开展业务。电力企业正处于国际化发展起步阶段，应优先选择新兴市场国家、周边国家、法律健全和社会稳定的发展中国家、对电力基础设施建设与改造需求迫切的部分发达国家积极拓展国际业务。

（7）电力企业在国际化发展初期要灵活选择境外业务拓展方式。中石油、GE等企业根据目标市场和自身特点灵活选择业务拓展方式。电力企业正处在国际化发展初级阶段，应根据东道国和目标市场的不同特点，灵活采用参股、合作、联盟、许可证转让等拓展方式，处理好规模扩张、质量效益、风险管控和目标市场特点的关系。

（8）电力企业开展跨国并购需要重视潜在价值、资源整合和协同效应。GE、NG、PPL等国际一流企业均重视对并购企业潜在价值的评估和并购后的整合。电力企业开展优质资产并购需要坚持战略投资者的定位，加强对并购企业的业务资源和文化整合，发挥经营管理的协同效应。

（9）电力企业要及时优化国际化管控模式和加强风险管控。GE、中石油、中水电、中海油等跨国企业高度重视国际化业务组织架构与风险管控，保障了国际化业务的快速发展。电力企业应及时推动国际业务组织架构变革，持续加强风险管控，有效降低国际化经营风险。

（10）电力企业要高度重视国际化人才队伍建设。GE、中水电、中海油等企业通过人才流动与培训、政策倾斜、人才引进等方式组建了优秀的国际化人才队伍。电力企业应将国际化人才纳入企业人力资源规划体系中，加快健全国际化人才使用、薪酬、流动与晋升等管理制度体系，通过刺激性薪酬体系补充国际化人才队伍，多渠道引进和培养高端和复合型人才。

[注 释]

① 国家电网公司网站.http://www.sgcc.com.cn/images/sgcc_csr/reports/2011/02/16/E50F5065BFAAD6389DDCFD79BCFCD EB.pdf

② 中国南方电网有限责任公司网站.http://www.csg.cn/.

③ 中国华能集团公司网站.http://www.chng.com.cn.

④ 中国大唐集团公司网站[EB/OL].http://www.china-cdt.com.

⑤ 中国华电集团公司网站[EB/OL].http://www.chd.com.cn.

⑥ 中国国电集团公司网站[EB/OL].http://www.cgdc.com.cn.

⑦ 中国电力投资集团公司[EB/OL].http://www.zdt.com.cn.

⑧ GE公司网站[EB/OL].http://www.ge.com/company/history/index.html.

⑨ EDF Group 2010 Financial Report，EDF GROUP 2010 Annu⁃al Report，EDF GROUP 2010 Corporate Sustainable Develop⁃ment Policy，EDF GROUP Consolidated financial statements at December 31，2010，网址.http://rapport-dd-2010.edf.com/fr/accueil.

⑩National Grid Fiscal 2008-2009 Annual Report and Accounts，National Grid 2010/11 Corporate Responsibility Report.网址：http://www.nationalgrid.com/corporate.

(11)“逆向创新”是针对于“全球本地化”而言的。所谓“逆向创新”是指在本国开发创新优秀产品，然后根据各地市场情况进行一些改动，再推向市场。而“逆向创新”是指专为本土市场开发的产品不仅能够比本土竞争者率先抢占新兴市场，而且这些创新可以传导到美国、欧洲等发达国家市场，例如在专为中国农村和社区医院开发的体积小、便携的超声波仪器，尽管性能低于传统仪器，但却在发达国家销售飞速增长。

(12) ABB Group Annual Report 2010，ABB Group Sustainability Performance 2010 Challenges and opportunities.网址：http://www400.abbext.com/2010/sr/servicepages/welcome.html.

(13)中国海洋石油总公司2010年年度报告.网址：http://www.cnooc.com.cn/data/html/chinese/channel_138.html.

(14)中国石油天然气集团2010社会责任报告.网址：http://csr.cnpc.com.cn/resource/cnpccs/img/report/csr_report_2010.pdf.

(15)中国水利水电建设集团公司2010社会责任报告.网址：http://gufen.sinohydro.com/p721.aspx.

(16)中国铁建投资沙特轻轨亏损41亿元.网址：http://news.163.com/10/1026/09/6JTOCI540001124J.html.

[1]王国顺，郑准，杨昆.企业国际化理论的演进[M].北京：人民出版社，2010：3-27.

[2]倪见.发展中国家企业国际化成长战略与实证研究[D].北京：北京工业大学，2007.

[3]孙琦.GE管理模式[M].北京：中国人民大学出版社，2005:102-117，132-147.