项目施工综合管理方法的形成与实施

■ 全雪勇

全雪勇：中铁十六局集团天津直径线工程项目部，工程师，天津，300010

0 引言

施工阶段项目管理是工程建设项目管理过程中至关重要的环节，尤其对于大型复杂项目，项目管理好坏直接关系工程建设项目成败。随着社会发展、科技进步，工程建设规模不断升级，技术越来越复杂，标准越来越高，风险越来越大，致使施工项目管理难度越来越大，管理方法和手段再不能简单套用以前的做法，也不能盲目与外界或国际“接轨”，而是必须依据项目的环境、特点，选用和制定各类管理措施。

施工项目管理是对“人、财、物”等全方位的管理，是对各种施工要素的综合管理，因此施工项目综合管理可以理解为对施工项目各种要素分别采用不同管理方法的集合。其形成过程经过以下几个环节：（1）读懂工程项目；（2）分析项目特点；（3）进行管理策划；（4）确定管理思路；（5）划分管理单元；（6）确定单元管理要点；（7）针对管理要点选用或制定合适的管理措施；（8）管理方法实施；（9）管理方法修正；（10）集合各种修正后的管理方法形成综合管理方法，最后形成的综合管理方法随工程建设形式和工程特点变化不断修正完善。天津西站至天津站地下直径线工程（简称天津地下直径线）通过实施项目综合管理方法，克服管理难题，获得了复杂大型工程施工管理的成功经验。

1 管理策划

根据项目特点，重点突出施工组织管理、施工技术管理和施工风险管理。

（1）施工组织管理。执行“高起点、高标准、严要求、创一流”的企业管理理念。即高起点，打牢管理基础；高标准，提升管理水平；严要求，落实管理细则；创一流，实现管理目标。组建高水平的管理团队，使用高素质的劳务人员，营造高标准的作业环境，建立高度自动化的管理机制。

（2）施工技术管理。坚持做好传统意义上的技术管理，遵守各项技术管理规定，重点在学习掌握和创新提高两方面突破，充分调动企业内部资源，充分利用社会资源，走学习引进与自主开发、联合攻关相结合的路线。

（3）施工风险管理。采用信息化管理手段，提高风险控制能力，对施工工艺进行优化，降低风险几率。

2 管理要点与措施

2.1 施工组织管理

（1）配齐配强高素质人员，组建严谨开拓的项目管理团队。项目主要领导由从事地铁或地下工程施工10年以上经验的人员担任，部门领导为具有5年以上一线施工经验的骨干人员，其他主要技术人员是近几年毕业的大学生。组建的项目管理团队具有严谨性、开拓性、钻研性和可持续发展性。

（2）培训统一员工思想理念。深入开展“高起点、高标准、严要求、创一流”的管理理念宣传教育，结合实践科学发展观教育活动，开展“创先争优”、“解决短板培育亮点”、新员工集训等活动，使“人无我有、人有我优、人优我强”成为项目部统一的行为准则。

（3）建立健全管理制度。全面收集整理既有管理制度，包括国家、行业、地方及企业内部制度等，将适用部分和重点部分予以摘编，对既有制度缺乏的部分补充编制完善，形成适用项目管理制度体系。建立安全管理、质量管理、财务、计划、物资管理，以及行政管理、变更索赔等16项管理制度，形成一整套标准化管理体系。

（4）合理划分施工工区，减小管理跨度。各施工工区组织系统相对独立、完善，既可以独立指挥，又可以相互配合、协同作战，缩小管理跨度，将管理难度降到最低。

（5）组建专业施工架子队。项目部架子队是由项目部管理人员直接管理劳务人员组织现场施工的一种作业队模式，通过竞聘选任一线施工人员担任队长，从专业劳务公司选聘一批施工专业技术工人作为劳务骨干。简化管理关系，缩短项目部与一线施工的管理距离，摈弃传统的外包队模式，有利于新技术新工艺的推广及项目部技术管理水平的提高。

2.2 施工技术管理

（1）学习培训常抓不懈。根据已经确定的技术需要，项目部分批抽调技术人员到国外培训及到同类施工工地学习。根据工程技术掌握情况，聘请权威专家到项目部开展专题讲座。根据技术难易程度，与高等院校联手开发。

（2）工艺标准要求严格。项目部制定施工方案时，主动邀请监理、施工队参加，从工法工艺、工序转换、机械设备、材料物资、场地布置等方面反复讨论，形成切实可行的施工方案。项目部所有技术人员参加图纸会审，了解设计意图及技术要求；按照铁道部要求进行“总工程师-部长-工人”3级安全和技术交底，明确技术要点及关键尺寸。

（3）勇于突破，大胆采用新技术。天津地下直径线是国内涉及地下拔桩技术最齐全的工程，很多技术方法的应用，如对河底淤泥进行盾构掘进前预注浆和封闭式咬合桩作为盾构始发加固的方法，在国内尚属首次。新技术采用前必须经专家论证，运用过程中做好记录分析，工程结束后及时总结提高。

（4）技术管理严要求。把好入场教育关、工前教育关。劳务人员凡没有参加入场教育，不安排食宿；凡没有参加工前教育，不记考勤，不发工资；从食宿、工资发放“卡”住劳务人员的技术教育，做到进场1人、教育1人，覆盖率达到100%。实行24 h旁站监督，终端责任制落实到位。每个作业面配备技术员、安全员、质检员、领工员各1人，负责安全、质量、进度，互相帮助，互相监督，保证人员24 h在岗。

2.3 施工风险管理

（1）采用专家调查法、经验数据法等方法系统而全面地识别出影响建设工程目标实现的风险事件，并鉴定风险性质，为风险管理系统的建立打好基础。

（2）对相同性质的风险进行归类。按施工安全风险、施工质量风险、施工工期风险、施工技术风险和施工成本风险将识别的风险划分为5大类，形成风险调查表。

（3）衡量出风险的大小，并对风险进行进一步分析，即风险评估。为制定正确的风险对策打好基础。采用的方法主要是专家打分法。向专家发放风险调查表，由专家根据经验对风险因素的重要性进行评价，并对每个风险因素的等级值打分，最终确定风险因素总分，以明确各项风险对项目的影响程度。

（4）在风险识别和评估的基础上制定各种措施形成风险对策，以减少或避免风险事件及损失的发生。从大的方面来看，主要的对策包括风险规避、损失控制、风险自留、风险转移等，并形成风险管理台账。

（5）根据各项风险事件处理的效果，及时进行分析总结，对尚未实施的风险对策进行修订和完善。

3 过程控制和监督调整

3.1 安全、质量过程监控和调整

牢固树立安全是天、安全是命的思想，把质量安全作为最核心、最关键的工作来抓。

（1）强化日常管理力度，落实“安全第一、质量为上、生命为大”理念，以及质量管理的5条红线和安全管理的3条红线。

（2）强化质量安全的风险研判、控制、考核制度，严格落实“事前预警、事中监控、事后分析”，确保质量安全风险管控到位。完善质量安全风险管控流程。

（3）深化标准化项目部建设，将标准化管理向纵深推进。突出加强盾构隧道、铁路营业线施工、深基坑、机械化作业等施工作业标准化。

（4）坚持“一案三制”（预案、体制、机制、法制）为重点，推进安全生产应急管理体系建设。

3.2 施工进度过程监控和调整

（1）抓住施工关键线路，合理安排施工顺序。

（2）工程开工前，进行施工工况模拟分析计算，在业主、专家、设计、监理单位指导下，确定计算边界条件，取得施工前预控参数，并分解到各施工步序和施工工况，确定每一施工步序的指标参数和循环作业时间要求。

（3）施工过程中加强监控量测并及时反馈，将监测数据与预控参数进行比较，结合施工队的作业能力确定时间定额，压缩工序衔接中的间隔时间，不断调整和优化施工参数指标，保证循环作业进度，以循环作业进度保证日进度和分项工程施工进度。

（4）工程重点、难点施工段超前提交施工方案，并报请业主、设计、监理和各方面专家论证，保证重点、难点施工段顺利实施。

4 结束语

项目自开工以来一直保持安全生产无安全质量事故、无人员伤亡事故。工程整体进展顺利，工程项目管理成果获全国优秀项目管理成果一等奖，多项技术成果申报国家专利。工程项目施工现场管理永无止境，综合管理方法并不是一成不变的方法，不断提高综合管理水平还需要不断探索。