海外EPC项目组织结构优化探讨

孙玉祥，张 帆

（中交二航局第二工程有限公司，重庆 400042）

项目组织是由项目的行为主体构成的系统，工程项目组织的一次性和暂时性，是它区别于企业组织的一大特点，它对项目组织的运行和沟通，参加者的组织行为，组织控制有很大的影响。国内从鲁布革工程经验开始所形成的基于项目法施工的项目经理部的组织结构形式，已远不能满足国际化的EPC（设计、采购、施工）项目管理的需要。尤其是海外EPC项目，对于参与海外竞争较少的国内企业而言，由于牵涉专业面广、环节多，往往因项目部组织结构的不适应而导致项目实施陷入被动。

积极而主动地调整项目组织结构，提高企业的海外项目管理水平，是参与海外项目的迫切要求。本文拟结合海外EPC项目工程实践，对此类项目管理组织的设置及业务流程管理进行探讨。

1 国内惯用的项目组织结构存在的问题

理论上讲，一般有直线式（也有称树形）和矩阵式两种项目组织结构。但在工程项目管理的实践中，国内施工企业习惯于采用直线式的组织结构，一般项目经理部的组织机构图如图1。

这种传统的项目部机构，可能会因企业内部管理体系的不同而有所调整，但总体都是一种专业对口、上下级管理的模式。在某东南亚英联邦国家EPC项目的前期管理实施中，这种组织结构存在以下问题：

1） 偏重施工管理，难以反映EPC项目的“设计、采购、施工”并重的特点。

2） 沿袭行政管理，与国际工程合同中强调专业工程师的管理特点不相符。

3） 注重内部管理，难以满足海外项目中重视安全、环保、公共关系的要求。

4） 横向联系不足，不满足国际项目管理中专业交叉和融合的特点。

图1 国内惯用项目部组织机构图

2 EPC项目组织结构的优化

2.1 注重分级管理，优化组织结构

由大量事例总结，成功项目必须是组织结构合适、责权利交流协调。海外EPC项目部以“设计、采购、施工”为主线统筹设置组织结构，注重分级管理，并充分考虑管理制度的延续性。

2.1.1 技术类组织机构设置

由于国内施工企业一般在设计组织、设计技术上都涉及较少，同时国际工程中咨工对专业工程师（如质量工程师、计划工程师、地质工程师等）比较注重，在日常管理中除了现场工作（site work） 外，更强调文件书面往来（paper work）。因此，在总工（或技术经理）领导下，设置技术部、质量部和设计部。

技术部主要包括与工程相关的各专业工程师，如桥梁工程师、路基工程师、路面工程师、地质工程师、计划工程师等，主要负责技术方案的制定、设计图纸的审查等工作，侧重于与咨工、设计的沟通管理，并指导现场施工生产和解决遇到的问题。技术部下辖工程部、测量组，工程部偏重于现场技术和生产管理，由现场工程师、技术员、工长组成，同时接受生产副经理的领导。

质量部主要包括质量工程师、材料工程师，分别管理质检和试验工作，强调根据工程合同条件要求的技术规范，对质量文件编制、质量计划、过程控制、可追溯性管理，并与物资部门一起，对永久设备、原材料的质量把关。

设计部主要负责对施工图、加工图、临时工程、竣工图等的设计和绘制，并对咨工提供的设计图进行审查，对现场施工中遇到的设计问题进行沟通和调整。如设计工作委托给外部的专业设计公司，则应安排具有一定综合设计、施工经验的人员介入设计工作，进行全过程设计管理。

2.1.2 商务类管理机构设置

商务管理是海外项目管理的重点和难点，也是提高EPC项目盈利能力的关键。在项目经理的领导下设置专业的商务经理，商务部主要包括文件组、合同计量组和索赔（包括变更）组。

文件组主要负责报送信件的合理性审查、来信的商务分析，以及对所有信件的分类及归档；合同计量组主要负责工程计量支付，协作单位合同及支付，现场支付和索赔支撑材料的收集、整理等工作；索赔组主要偏重对可能存在的变更、索赔的统筹策划、条款研究、文件往来和谈判；3个组分工合作，互为补充，在其它部门的支持下，形成系统的商务团队。

2.1.3 生产类管理机构设置

由于海外EPC项目在生产组织中制约因素多，外部环境的不确定性大，资源组织的周期长，生产管理不能简单地只考虑工、料、机等生产要素。

在生产副经理的领导下，工程部主要管理现场生产，并设置协调部、船机物资部。工程部作为技术和生产的交叉部门，负责生产计划的编制和落实；协调部主要包括安全工程师、环境工程师、协调管理员等专业人员，负责统筹项目生产中安全、环境、周边关系等的计划、预控、过程监督、事故处理、纠偏等工作；船机物资部主要包括机械工程师、物流师等专业人员，负责设备物资的采购、清关、使用管理等工作。

2.1.4 后勤类管理机构设置

虽然办公室、后勤部、财务部等机构设置与国内基本类似，但笔者认为，除国内惯常的管理智能外，书记的角色定位应更偏向于国际项目管理中一个新的岗位——风险经理，与项目经理一起，统筹分析、评价、管控项目可能存在的风险。办公室也应承担更多的管理职责，包括人员签证、劳务组织等，必要时聘请当地法律顾问提供帮助。

2.1.5 优化后的项目部组织机构

综上所述，优化后的项目部组织机构见图2。这种组织机构表面上看可能存在层次较多的问题，但更偏重于业务的细化和整合，符合国际EPC公路项目信息量大、涉及面广的特点。

图2 优化的项目部组织机构图

2.2 强调协作，使业务流程管理模块化

优化项目机构并不能解决海外EPC项目的所有问题，与国内公司总部的距离太远、项目部内横向联系不足等问题仍然存在，需要以企业和项目管理的集成来解决这一问题。

2.2.1 加强公司总部的服务功能

对于公司总部而言，除常规的管控外，必须加大对海外EPC项目的服务和支持。海外项目在空间上与公司总部距离较远，但并不意味着公司总部对项目部的服务功能减弱。由于国内建筑企业主要进入的是亚、非、拉地区的不发达国家，往往环境艰苦、资源匮乏，总部的支持主要强调以下方面：

1）专业人才的调派。

2）施工设备物资的组织。

3）国内采购工程材料、设备的质量管控。

4）技术支持和人员培训。

5） 项目部可能需要的其他支持，比如资金，商务，外派人员家庭突发事件处理等。

以公司制度的方式确立各项服务功能的流程和责任人，通过网络报表、视频会议等形式与海外EPC项目建立沟通机制。同时，尤其要避免信息传递的不对称和失真，导致总部无法了解具体情况或项目部真实要求无法得到总部的支持。

2.2.2 项目管理业务流程模块化

具体到项目部管理，则更偏向于业务流程的模块化，把项目的各部分有机地结合在一起，按照计划使之形成一个协调运行的综合体。

业务流程模块化的建立主要借助以下管理手段[1，3]：

1）建立办公网络系统，实现信息的快速传递和反馈。

2）针对具体业务，注重策划，建立健全业务流程图，系统地计划和控制。

3）进行工作设计，明确组织界面。

4） 成立关键业务的跨部门小组，定期会议，按照PDCA循环不断优化。

5） 细化工作分解结构（WBS），明确各流程检查点、责任人，注重监督落实。

需要指出的是，任何一个业务流程的顺利运行，都离不开相关管理部门的协作。例如，海外EPC公路项目比国内更注重对永久性材料、设备的进场质量控制，材料的采购涉及设计、施工、试验、咨工对材料从生产厂家、原材料、物理性能、化学性能、运输、施工可操作性、耐久性、外观、成本等许多方面的要求，每一次采购流程的运行需要充分考虑每一个相关专业部门的意见，进行跨部门沟通协调，并在一个多维、立体的决策系统下，确定最终的采购方案。

3 结语

工程项目的诸多不确定性决定了项目组织结构和管理流程的多样性，本文更多地是对海外EPC项目部织管理机构的优化提供一种思路，所列出的管理构架也不一定适合特定企业的特定项目管理，也没有涉及到对项目领导班子的结构优化和调整。在项目管理实践中，应更注重结合企业自身的管理体系和工程具体特点，实事求是，灵活地优化项目组织管理结构、设计管理流程，以期实现项目管理目标。

[1] 成虎.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2009.

[2]张文君.国际建设工程项目过程管理系统研究[J].建筑施工，2011（9）：872-875.

[3] 詹姆斯·刘易斯.项目计划进度与控制[M].李向东，译.北京：清华大学出版社，2002.