“价格屠夫”以5%博95%

京东商城CEO刘强东创业至今，似乎一直在不断折腾：进军家电市场，把家电市场搅得惊天动地；进入图书行业，将图书行业弄得天昏地暗；冲进医药行业，一开始就狂呼“京东的低价和医药暴利的冲突难以避免”。他率领京东七年内把销售额从一千万做到了一百亿，这也为他换回一顶顶“桂冠”：“价格屠夫”、“行业搅局者”……可是刘强东却委屈得像个孩子：“每个人都说我是个捣乱的，其实我不是个坏孩子!真的!”

◆以5％博95％

1998年，在一家外企拿着高薪的中国人民大学毕业生刘强东瞒着父母和女友辞职了，他揣着仅有的两万元钱，骑着自行车天天光顾中关村。两个月后，刘强东租了一个柜台、买了一台电脑、一台刻录机——靠着这些家当，“京东多媒体”小店正式开业了。

站柜台的辛苦不用言说，发小广告、跑到柜台外拉客源更是家常便饭。做这些的时候，刘强东并不觉得卑微，他一直在心里给自己打气：“这是我伟大事业的起点，我与其他发小广告的根本不同。”只是，在那个时候，一个名牌大学的毕业生去中关村摆柜台，实在是件很丢人的事。最直接的歧视来自女友，正在读研的女友跑到刘强东的柜台，看着他说：“难道你一辈子就要这么生活下去?”女友的父母更干脆：“我女儿怎么能跟这么没出息的人一起生活?”最终，女友离开了他，一直被蒙在鼓里的母亲得知实情后，痛苦地连声自责：“我们没有教育好儿子，我们无脸见人啊。”从1998年到2001年，刘强东一直生活在痛苦中：“所有人都不理解我，哪怕第一年就赚了三十多万，我在他们眼里依然是下三滥。”

憋着一口气，外带灵敏的商业嗅觉，到2001年，刘强东轻轻松松赚到了一千多万；2003年，他的IT连锁店发展为十三家，遍布国内多个城市——京东成为全国最具影响力的光磁产品代理商。

但此时，“非典”突然来袭。刘强东不愿为了赚钱而让员工染病，他让员工全体休假，换来的代价是，短短二十一天就亏损了八百多万。无奈之下，他只好到网络论坛发帖叫卖。在收到数不清的无聊回复之后，终于，他在一个光磁产品论坛上找到了知音，回复他的是这个论坛的创办人：“京东我知道，这是唯一一个我在中关村买了三年光盘没有买到假货的公司。”因为这句话，当天刘强东就成交了六笔生意。

尝到甜头的刘强东自此开始对网上销售产生浓厚的兴趣，2004年，他开始尝试电子商务，创办京东多媒体网，不久就有网民劝他：“老刘，干脆开家网店吧!你建一家网上商城，我们想什么时候买就什么时候买，多方便啊。”这些网民的建议让刘强东有了想法，2004年12月，他认真研究了一番当年京东电子商务销售额的月度环比增长曲线，惊喜地发现：尽管网上业务的利润只占公司总利润的5％，但订单月复合增长率达到26％!这个曲线图顿时让他眼前一亮，他想关掉为京东提供了95％利润的十多家线下连锁店，专心做线上的商城店。

在查询了电子商务的相关资料后，刘强东认定电子商务将是未来的发展方向。于是，他决定壮士断腕，以微小的5％，来博主流的95％。经过三个晚上的讨论，他终于说服了团队中60％的人支持公司转型。

而此时的刘强东，没上过当当，没玩过卓越，他跟互联网唯一的接触，只有QQ和论坛。尽管如此，他还是毅然揣上了在中关村赚的两千万元，开始了赔本赚吆喝的豪赌。

◆“价格屠夫”大杀四方

随后，在“正品低价”及“良好用户体验”两大政策的裹挟下，京东以每年300％的速度飞速成长，刘强东的触角也由IT行业逐步扩展到家电、百货、图书。2010年，他收购了日韩服装网千寻网，向厂商开放了京东平台。2011年，他又带着团队冲进了医药行业。

然而，分食了别人的蛋糕，自然要付出代价。京东一路拓展，刘强东一路被封杀。最难过的是2006年。因为京东的低价打破了传统营销渠道原有的平衡，一些产品的代理商将矛头齐齐指向京东，并强烈要求厂家掐断京东的货源。于是，有些厂家选择停止给京东供货，甚至有多家上游厂家向京东发来了律师函。时至今日，刘强东依然清楚地记得TDK(日本一家光磁生产商)案例。当时，TDK的代理商一致认为京东扰乱了市场秩序，侵犯了他们的利益，在当年全国代理商大会上要求厂家停止对京东供货。好在，由于存在利润空间，最终，经销商联盟土崩瓦解，三个月后，TDK重新开始为京东商城供货。

除了代理商，刘强东也遭受过厂家的直接封杀。2008年11月，IT企业明基对外发布一份声明，反对个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品。这款产品当时的市场报价为3999元，实际成交价也保持在3600元以上，而京东的价格仅为3099元，这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力。在明基发布声明之后，刘强东毫不示弱，立即将该款投影机的价格降至2999元。消费者大喜过望，纷纷留言评论：“价格实在很实在，我开始喜欢京东商城了。”

四面拓展疆土的刘强东也备受同行的排挤，最典型的是与当当网的打擂。2010年年初，刘强东筹划上马图书销售，立刻引起了网上图书销售老大当当网的反击。当当网利用垄断优势，以停止合作为要挟，给多家出版社发去了禁止向京东供书的电子邮件。虽然刘强东的团队施尽谋略，展开了为期一年的艰苦谈判，但依然有一些出版社封杀京东，不敢给京东供货。直到2010年10月，当当网上市的那天，一直憋着口气的刘强东做出了反击，他宣布对一周前刚刚上线的京东图书频道进行价格低于同行20％的大规模促销，同时放出狠话：“封杀京东的出版社，以后他们的书永远按四折销售!”“京东图书音像部门如果三年内给公司赚了一分钱的毛利或者五年内赚了一分钱的净利，我都会把整个部门员工全部开除!要打就要来狠的!”

为此，刘强东收获了一顶“桂冠”：“价格屠夫”。刘强东对此相当厌恶：“京东的低价销售并不是恶性竞争，对零售商，京东留有一定的利润空间，并没有将其逼得无路可走；对生产厂家，京东打破了传统销售渠道的强势霸道，为他们寻找到了各种渠道之间的平衡，节省了巨额的渠道费用；对消费者，京东给他们带来了切实的利益。都说我是冲入瓷器店的大象，是互联网的坏孩子，其实，我只是一个四处呼吁公平竞争的市场主义者!”

日历翻过2011年的最后一页，刘强东的宏图上又增加了“贩卖所有网上能贩卖的商品，2013年在纳斯达克上市”两个目标。如此跑马圈地地搅动他人利益，京东注定将与淘宝纠缠，受国美与苏宁夹击，与当当和卓越冲突，面对来自医药、百货、服装行业竞争者的嫉妒，刘强东似乎早已心中有谱：“商业竞争很。惨烈，到最后能活下来的可能就是一两家。对我们来讲，我所做的一切尊重了商业规则，没有损害消费者利益，也不违法，那么在这个基本条件下，所有激烈的手法我们都会采用。”

◆只用五页的PPT

或许是因为多年来的横冲直撞，在公众眼中，刘强东成了强悍与霸道的代名词，每每接受采访，刘强东都会大笑着解释：“其实我是一个非常温和、谦虚、简单的人。”

熟悉刘强东的人都知道，刘强东相当怕麻烦。2009年，他大刀阔斧地兴建物流中心后，大货仓的人为旁听方案的刘强东准备了三十多页的PPT，负责物流的副总张立民见了，马上要求将之删成五页：“你说清目的、流程、所需资源、结果、部门配合和时间表即可，超过五页，Ⅱ自俩都要挨骂。”

因为怕麻烦，刘强东做事相当干脆。比如招聘员工，每年，京东都要面向高校招聘管理培训生。在招聘前，京东对管培生候选人要做全面的家庭背景调查，父母是普通工人或农民的，才能顺利通过。“我需要的是那些真正能够一辈子吃苦的人，那种家里可以三五年不工作都还能吃好喝好的，我们不敢要。”

刘强东在激励机制上也简单明了，他希望将员工收入维持在行业的中高等水平。所以，除了薪水奖金，他还将京东的原始股份分配给员工，不论是前台人员、打字员还是司机，皆不例外。2006年，他甚至将自己的一部分股份以无偿赠送的形式送给了所有工作已满三年的老员工。或许正因为这种设身处地的换位思考，在京东工作满一年的老员工流失率不超过1％，而IT行业的流失率平均高达30％。

工作之外，刘强东的形象似乎更亲民。他几乎每天都会发几条微博，内容五花八门。他分享自己去过的沙漠，并把穿越沙漠这种方式推荐给创业者，因为看到有关创业者80％都失眠的文章，就想和同行们分享一下他释放压力的方法：“去穿越沙漠，等到你突破艰险，终于从沙漠走出来的时候，真的感觉神马都是浮云!这个世界没有什么过不去的，唯有自己的心结!”

就连在微博上介绍自己，他填写的都是：“奋斗目标：穿越全球所有沙漠!希望和网友们多交流。”

怎么看，这似乎都不像是一个刚刚成功融资十五亿美元的CEO。

对此，刘强东解释道：“企业家也是普通人，有七情六欲，有好坏对错，为什么非要把自己包装成神?人生短短几十年，得做点有价值的事，做个真实的自己。”